Bài giảng Chương 6 phân tích cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

1 CHƯƠNG 6 PHÂN TÍCH CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Những công ty yếu bỏ qua các đối thủ cạnh tranh của mình, những công ty trung bình thì bắt chước, và những công ty thành công thì lại dẫn dắt họ Nội dung chương • Các mô hình tiếp cận cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hiện đại sẽ cung cấp những hiểu biết cơ bản để nhận diện cạnh tranh một cách toàn diện. • Nghiên cứu các nội dung phân tích cạnh tranh cần thiết để đối mặt với bối cảnh cạnh tranh ngày càng phức tạp. • Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh để thu thập các thông tin cạnh tranh cần thiết. • Trong mỗi ngành kinh doanh các công ty có thể chiếm các vị thế cạnh tranh khác nhau và có chiến lược cạnh tranh phù hợp với vị thế đó. • Các công ty cần lựa chọn định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh một cách phù hợp. 1. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Ngày nay trong kinh doanh, các doanh nghiệp chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công. Họ còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình nữa để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả. Trong vài ba thập kỷ trở lại đây, sự phát triển của các doanh nghiệp ngày càng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt cả trên thị trường trong nước lẫn thị trường ngoài nước. Nhiều nền kinh tế đang điều chỉnh lại và khuyến khích các lực lượng thị trường hoạt động. Thị trường chung Châu Âu đã hủy bỏ các hàng rào mậu dịch và thống nhất một đồng tiền chung Euro trong phạm vi hầu hết các nước thành viên. Hệ thống kinh tế đa quốc gia đang tiến đến các thị trường mới mang tính toàn cầu. Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), và các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thách thức cạnh tranh không chỉ trên thị trường trong nước mà phải đối diện với các đối thủ cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu. Vì thế, doanh nghiệp không có con đường nào khác ngoài việc phải củng cố khả năng cạnh tranh của mình. Họ phải bắt đầu chú ý đến các đối thủ cạnh tranh cũng như các khách hàng mục tiêu của họ. Triết lý marketing chỉ ra rằng để thành đạt mục tiêu kinh doanh, nhà quản trị marketing phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, và đem lại sự hài lòng cho họ một cách có kết quả và hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy, chiến lược marketing chẳng những phải phù hợp với khách hàng mục tiêu mà còn phải thích nghi với những chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, vốn cũng đang phục vụ cho những khách hàng mục tiêu ấy. Để thành công, nhà quản trị marketing phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh. 2 Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội và các tiềm năng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể được hoạch định khác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản phNm khác nhau của doanh nghiệp. 1.1.Năm lực lượng cạnh tranh Michael Porter xác định 5 lực lượng cạnh tranh qui định tính hấp dẫn về lợi nhuận trong dài hạn của thị trường hoặc phân đoạn thị trường: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủ thâm nhập tiềm năng, các sản phNm thay thế, khách hàng và các nhà cung ứng. Mô hình của ông được minh họa trong hình 6.1. Hình 6.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter 1. Đe dọa từ mật độ đối thủ cạnh tranh trong phân đoạn: phân đoạn thị trường không hấp dẫn nếu nó có nhiều đối thủ cạnh tranh, mạnh mẽ hoặc hiếu chiến. Thậm chí sẽ càng không hấp dẫn nếu phân đoạn thị trường ổn định hoặc đang suy giảm, nếu chi phí cố định cao, nếu các rào cản rút lui khỏi ngành cao, hoặc nếu các đối thủ cạnh tranh có nhiều quyền lợi khi ở lại trong phân đoạn. N hững điều kiện này sẽ khiến cho cuộc chiến tranh về giá thường xuyên xảy ra, cuộc chiến về quảng cáo và giới thiệu sản phNm mới và sẽ rất tốn kém khi cạnh tranh. 2. Đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: tính hấp dẫn của phân đoạn thay đổi theo độ cao của các rào cản thâm nhập và rút lui khỏi ngành. Phân đoạn hấp dẫn nhất là phân đoạn trong đó các rào cản thâm nhập cao và các rào cản rút lui khỏi ngành thấp1 (hình 6.2). Một vài công ty mới có thể tham gia vào ngành, và các công ty năng lực kém có thể dễ dàng rút lui. Khi cả rào cản thâm nhập và rút lui đều cao, lợi nhuận tiềm năng càng cao, nhưng doanh nghiệp đối mặt với rủi ro vì các công ty năng lực thấp vẫn tồn tại trong ngành và chiến đấu đến cùng. Khi rào cản thâm nhập và rút lui đều thấp, công ty có thể dễ dàng tham gia và rút lui khỏi ngành, lợi nhuận ổn định nhưng thấp. Tình 1 M.E. Porter, Competitive Strategy (N ew York: Free Press, 1980), pp.22-23 Đối thủ thâm nhập tiềm năng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sản phẩm thay thế Nhà cung ứng (sức mạnh thương lượng) Người mua (sức mạnh thương lượng) 3 huống tệ nhất là khi rào cản thâm nhập thấp và rào cản rút lui cao, ở đây các công ty tham gia vào những thời điểm tốt nhưng nhận thấy khó có thể rời bỏ vào những thời điểm tồi tệ. Kết quả là dư thừa năng suất và làm giảm tiền lãi của tất cả các công ty. Hình 6.2: Các rào cản và khả năng sinh lợi 3. Đe dọa từ các sản phẩm thay thế: phân đoạn thị trường không hấp dẫn khi có các sản phNm thay thế hiện tại hoặc tiềm năng. Các sản phNm thay thế đặt ra giới hạn về giá và về lợi nhuận trên phân đoạn. Công ty phải điều chỉnh xu hướng giá theo các sản phNm thay thế gần. N ếu các tiến bộ công nghệ hoặc cạnh tranh tăng lên trong những ngành thay thế này, giá và lợi nhuận trên phân đoạn thị trường đó có thể giảm. 4. Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của khách hàng ngày càng tăng: phân đoạn thị trường không hấp dẫn nếu người mua có sức mạnh thương lượng tăng và ngày càng mạnh. N gười mua sẽ cố ép cho giá giảm xuống, yêu cầu chất lượng cao hơn hoặc dịch vụ nhiều hơn và khiến các đối thủ cạnh tranh lẫn nhau, tất cả đều trả giá bằng lợi nhuận của người bán. Sức mạnh thương lượng của người mua tăng lên khi họ trở nên tập trung và có tổ chức hơn, khi sản phNm chiếm một phần quan trọng trong chi phí của người mua, khi hàng hóa là không có sự khác biệt, khi chi phí chuyển đổi của người mua thấp, khi người mua nhạy cảm với giá vì lợi nhuận thấp, hoặc khi người mua có thể tích hợp ngược lên hệ thống cung ứng. Để tự bảo vệ mình, các nhà phân phối có thể lựa chọn những người mua có ít sức mạnh thương lượng hoặc sức mạnh chuyển đổi nhà cung ứng. Phòng ngự tốt nhất bao gồm phát triển các cung ứng vượt trội mà người mua mạnh cũng không thể từ chối. 5. Đe dọa từ sức mạnh thương lượng của nhà cung ứng ngày càng tăng: phân đoạn thị trường không hấp dẫn nếu các nhà cung ứng của công ty có thể tăng giá hoặc giảm số lượng cung ứng. Các nhà cung ứng có xu hướng mạnh lên khi họ tập trung hoặc được tổ chức, khi có ít sản phNm thay thế, khi các sản phNm được cung ứng là một đầu vào quan trọng, khi chi phí chuyển đổi nhà cung ứng là cao, và khi các nhà cung ứng có thể tích hợp xuôi dòng trong chuỗi cung ứng. Cách phòng ngự tốt nhất là xây dựng mối quan hệ hai bên cùng có lợi với các nhà cung ứng và sử dụng nhiều nguồn cung ứng khác nhau. N gày nay, cạnh tranh không chỉ phổ biến mà cường độ còn tăng lên mỗi năm. N hiều công ty N hật Bản, Châu Âu và Hoa Kỳ thiết lập công đoạn sản xuất ở các nước có chi phí thấp và cung ứng những hàng hóa giá rẻ hơn cho thị trường. Lợi nhuận thấp, ổn đinh Lợi nhuận cao, rủi ro Lợi nhuận thấp, rủi ro Lợi nhuận cao, ổn định Rào cản rút lui Thấp Cao Thấp Cao Rào cản thâm nhập 4 N hững phát triển này giải thích phát biểu về “cuộc chiến marketing” và “hệ thống tình báo cạnh tranh” 2. Vì các thị trường đã trở nên cạnh tranh hơn, việc hiểu được khách hàng thôi là chưa đủ. Các công ty phải bắt đầu chú ý hơn đến các đối thủ cạnh tranh của mình. Các công ty thành công thiết kế và vận hành các hệ thống để thu thập thông tin tình báo liên tục về các đối thủ cạnh tranh3. Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu những vấn đề về phân tích cạnh tranh để tìm ra chiến lược đối phó cạnh tranh cho các công ty với những nội dung chính: • Phân tích đối thủ cạnh tranh • Các lợi thế cạnh tranh • Chiến lược cạnh tranh tương ứng với từng vị thế cạnh tranh 1.2. Xác định các đối thủ cạnh tranh Xác định đối thủ cạnh tranh có vẻ là một nhiệm vụ đơn giản đối với các công ty. Coca- Cola biết rằng Pepsi-Cola là đối thủ cạnh tranh chính của mình, và Sony biết rằng Matsushita là đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình. N hưng tập hợp các đối thủ cạnh tranh tiềm năng và hiện tại của công ty lại rộng hơn rất nhiều. Công ty ngày càng bị tác động bởi các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện hoặc các công nghệ mới hơn là các đối thủ hiện tại. Trong những năm gần đây, nhiều công ty thất bại trong việc nhìn nhận Internet như là đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của mình. Chẳng hạn, vài năm trước đây, chuỗi nhà sách Barnes&N oble và Borders cạnh tranh với nhau để xem ai có thể xây dựng cửa hàng sách lớn nhất nơi mà những người đọc sách có thể chìm đắm trong những chiếc ghế tiện nghi và nhấm nháp cà phê cappuccino. Tuy nhiên, trong khi những chuỗi cửa hàng sách đại chúng quyết định tồn kho những sản phNm nào trong các cửa hàng cà phê của mình, Jeffrey Bezos đang xây dựng một kỷ nguyên trực tuyến được gọi bằng cái tên Amazon.com. Sáng kiến về cửa hàng sách của Bezos có lợi thế khi cung ứng một số lượng không giới hạn để lựa chọn mà không phải tốn kém cho việc tồn kho. Bây giờ cả Barnes & N oble và Borderss đang chạy theo để đuổi kịp bằng cách xây dựng cửa hàng sách trực tuyến cho mình. “Thiển cận về đối thủ cạnh tranh” – tập trung lên những đối thủ cạnh tranh hiện tại thay vì những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng – đã khiến một số công ty bị xóa sổ4. Bách khoa toàn thư Britannica: Vào năm 1006, Bách khoa toàn thư Britannica với 230 năm tuổi đã sa thải toàn bộ lực lượng bán hàng tại nhà của mình sau khi website Internet ra đời với mức giá 5 USD mỗi tháng khiến việc sở hữu bộ hai mươi ba tập với giá 1250 USD trở nên không hấp dẫn đối với các bậc cha mẹ. Trẻ em giỏi máy tính có thể lấy thông tin trên mạng và từ CD-ROM, như Microsoft’s Encarta, một chương trình bách khoa toàn thu trên CD-ROM được giới thiệu và bán với mức giá chỉ 50 USD. Điều thật sự đau đớn là Bách khoa toàn thư Britannica có cơ hội hợp tác với Microsoft để cung cấp nội dung cho Encarta nhưng nó lại ngoan cố từ chối. Các công ty phát hành khác cũng cảm thấy bị đe dọa vì sự xâm lấn của Internet vào lãnh thổ của mình. Các website cung cấp thông tin về việc làm, bất động sản và xe hơi trên mạng đe dọa các tạp chí, đã lấy đi một phần lớn thu nhập của họ đến từ các quảng cáo cho xe 2 Al Ries & Jack Trout, Marketing Warfare (N ew York: Mc Graw Hill, 1986) 3 Leonard M. Fuld, The new Competitor Intelligence: The Complete Resource for Finding, Analysing, and Using Information about Your Competitors (N ew York: John Wiley, 1995) 4 M.Krantz, “Click Till You Drop”, Time, July 20, 1998, pp.34-39 5 hơi, bất động sản và lao động. Và khi bạn có thể lấy thông tin trực tuyến miễn phí, tại sao bạn phải mua tạp chí? N hững công ty sợ hãi công nghệ Internet nhất là các nhà trung gian. Chúng ta có thể xác định đối thủ cạnh tranh bằng cách xem xét các cấp độ cạnh tranh như đã đề cập trong chương 1 (cạnh tranh nhãn hiệu, ngành, hình thức sản phNm và cạnh tranh chung) hoặc xem xét cạnh tranh từ quan điểm của ngành và quan điểm thị trường để xác định và hiểu được bản chất cạnh tranh. 1.2.1. Cách tiếp cận ngành về cạnh tranh N gành là gì? Một ngành là một nhóm các công ty cung ứng một sản phNm hoặc một lớp sản phNm là những sản phNm thay thế gần của nhau. N gành được xếp loại theo số lượng người bán; mức độ khác biệt của sản phNm; sự có mặt hoặc không có các rào cản thâm nhập, thay thế và xuất ngành; cấu trúc chi phí; mức độ tích hợp dọc; và mức độ toàn cầu hóa. Tùy thuộc vào những đặc điểm này của ngành, một công ty trong ngành có thể nhận diện mức độ cạnh tranh mà mình phải đối mặt và trên cơ sở đó phát triển những chiến lược cạnh tranh thích hợp. • Số lượng người bán và mức độ khác biệt hóa Điểm khởi đầu của việc mô tả ngành là xác định số người bán và liệu sản phNm có đồng nhất hay là khác biệt nhiều. N hững đặc điểm này cho phép chúng ta phân biệt bốn loại cấu trúc ngành: - Ngành độc quyền hoàn toàn (pure monopoly): chỉ có một công ty cung cấp một vài sản phNm hoặc dịch vụ trên một số vùng hoặc quốc gia (điện hoặc gas). N hà độc quyền tự nhiên (không phải do luật định) có thể định mức giá cao, ít quảng cáo hoặc thậm chí không quảng cáo, và cung cấp mức dịch vụ tối thiểu. N ếu các sản phNm thay thế một phần hiện diện và có một số nguy cơ cạnh tranh, thì nhà độc quyền phải đầu tư nhiều hơn cho dịch vụ và công nghệ. Một nhà độc quyền do luật định được yêu cầu phải định mức giá thấp hơn và cung cấp nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích cộng đồng. - Ngành bán độc quyền (oligopoly): một số lượng nhỏ thường là các công ty lớn sản xuất các sản phNm từ rất khác biệt đến chuNn hóa. Bán độc quyền hoàn hảo bao gồm một số công ty sảm xuất chủ yếu các hàng hóa giống nhau (dầu, sắt thép). N hững công ty đó sẽ thấy khó có thể định mức giá cao hơn so với mức giá thị trường. N ếu các đối thủ cạnh tranh về dịch vụ, cách thức duy nhất để đạt lợi thế cạnh tranh là thông qua chi phí thấp hơn. Bán độc quyền khác biệt bao gồm một số ít công ty sản xuất những sản phNm (xe hơi, máy quay phim) khác biệt nhau một vài phần theo chất lượng, đặc tính, kiểu dáng hoặc dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm vị trí lãnh đạo trên một số đặc tính sản phNm quan trọng, thu hút các khách hàng yêu thích những đặc tính này, và định mức giá cao cho những đặc tính đó. - Ngành bán cạnh tranh: nhiều đối thủ cạnh tranh có thể tạo sự khác biệt cho các cung ứng của mình một phần hay toàn bộ (nhà hàng, cửa hàng mỹ phNm). Các đối thủ cạnh tranh tập trung vào những phân đoạn thị trường mà họ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách vượt trội và có thể định mức giá cao. - Ngành cạnh tranh hoàn hảo: nhiều đối thủ cạnh tranh cùng cung cấp một sản phNm và dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hóa tiện dụng). Vì những hàng hóa này không có sự khác biệt nào, giá của các đối thủ cạnh tranh sẽ là như nhau. Không 6 có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo trừ khi quảng cáo tạo ra sự cảm nhận khác biệt về mặt tâm lý (thuốc lá, bia) theo đó trường hợp này lại được xếp vào loại bán cạnh tranh. Cấu trúc cạnh tranh của một ngành có thể thay đổi theo thời gian. Palm Pilot: Khi Palm Computing (bây giờ do 3Com sở hữu) phát minh ra Palm Pilot, một loại máy tính cầm tay và được sử dụng không cần bàn phím, chỉ cần một cây viết chuyên dụng, nó đã bán chạy 1 triệu cái trong vòng 18 tháng và khởi đầu như là một nhà độc quyền. Đơn giản vì không có sản phẩm nào khác giống nó trên thị trường. Tuy nhiên, ngay sau đó, một vài công ty khác, như Casio và Everex đã nhảy vào thị trường, biến thị trường thành ngành bán độc quyền. Khi có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các phiên bản Palm Pilot riêng của họ, thì ngành sẽ có cấu trúc của thị trường bán cạnh tranh (hay cạnh tranh độc quyền). Khi nhu cầu tăng trưởng chậm, một số đối thủ cạnh tranh có thể rút lui, khiến cho thị trường lại quay về với cấu trúc của thị trường bán độc quyền thống trị bởi Palm Pilot và với một số đối thủ cạnh tranh quan trọng. • Rào cản thâm nhập, rào cản rút lui và rào cản chuyển đổi Các ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ khó hoặc dễ thâm nhập. Rất dễ mở một nhà hàng mới nhưng lại khó có thể tham gia vào ngành công nghiệp sản xuất máy bay. Các rào cản thâm nhập quan trọng bao gồm đòi hỏi nguồn vốn lớn; kinh tế theo qui mô; các yêu cầu về bản quyền và quyền sản xuất; vị trí đặc biệt khan hiếm, nguồn nguyên vật liệu khan hiếm, hoặc các nhà phân phối độc quyền của công ty; và những đòi hỏi về uy tín, danh tiếng. Thậm chí sau khi một công ty tham gia vào ngành, nó cũng phải đối mặt với rào cản chuyển đổi khi công ty cố gắng tham gia vào các phân đoạn thị trường hấp dẫn hơn. Pepsi-Cola: Những gì diễn ra vào đầu thập niêm 1980 khi Pepsi-Cola cố gắng di chuyển nhãn hiệu bánh của Grandma từ các khe hở thị trường bán hàng tự động sang bán ở các gian hàng trong siêu thị? Nhãn hiệu nhỏ không thể đối đầu với các đại gia trên thị trường bánh kẹo với ngân sách marketing khổng lồ như Nabisco và Keebler. Các công ty cũng thường đối mặt với rào cản rút lui 5, như các bổn phận về mặt luật pháp hoặc đạo đức đối với người tiêu dùng, đối với các chủ nợ và với các nhân viên; các hạn chế của chính phủ; giá trị thanh lý tài sản quá thấp vì đã quá lạc hậu hoặc không còn giá trị đặc biệt; thiếu các cơ hội để lựa chọn khác; sự tích hợp theo chiều dọc quá nhiều và các rào cản về mặt tình cảm. N hiều công ty vẫn ở lại trong ngành để thu hồi lại chi phí biến đổi và một số chi phí cố định hoặc tất cả phần chi phí cố định đã bỏ ra. Sự tồn tại của họ, tuy vậy, làm giảm lợi nhuận của tất cả mọi công ty trong ngành. Thậm chí nếu một số công ty không muốn rút lui, họ cũng có thể giảm qui mô của mình. Các công ty có thể cố gắng giảm các rào cản về sự hao hụt nhằm giúp các công ty có vấn đề thu hẹp một cách dễ chịu6. • Cấu trúc chi phí Mỗi ngành đều có một số gánh nặng về chi phí dẫn dắt chiến lược của họ. Chẳng hạn, các công ty luyện thép chịu các chi phí về nguyên vật liệu và sản xuất rất lớn; các nhà sản xuất đồ chơi có chi phí marketing và phân phối rất lớn. Các công ty này sẽ có chiến lược để giảm 5 Kathryn Rudie Harrigan, “The Effect of Exit Barriers upon Strategic Flexibility”, Strategic Management Journal 1 , 1980 6 M.E.Porter, Competitive Advantage (N ew York: Free Press, 1985), pp.225-485 7 những chi phí đó. Các công ty thép với kế hoạch sản xuất hiện đại nhất (với hiệu quả về chi phí tốt nhất) sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với các công ty thép khác. • Mức độ tích hợp dọc Các công ty nhận thấy rằng có lợi thế hơn khi tích hợp ngược hoặc thuận chiều chuỗi cung ứng (tích hợp dọc). Các nhà sản xuất dầu lớn đảm nhiệm việc khai thác, khoan dầu, lọc hóa dầu, sản xuất hóa chất, và các hoạt động của trạm phân phối – dịch vụ. Tích hợp dọc thường giảm chi phí, và công ty đạt được phần thưởng lớn hơn từ dòng gia tăng giá trị. N goài ra, các công ty tích hợp dọc có thể điều khiển giá và chi phí ở các khâu khác nhau của chuỗi giá trị để đạt được lợi nhuận ở khâu nào mà thuế là thấp nhất. Tích hợp dọc có thể tạo ra một số bất lợi, như chi phí cao ở một số bộ phận của chuỗi cung ứng và thiếu tính linh hoạt. • Mức độ toàn cầu hóa Một số ngành có tính địa phương cao (ví dụ nghề chăm sóc bãi cỏ), còn các ngành có tính toàn cầu (như dầu, sản xuất máy bay, máy quay phim). Các công ty trong các ngành toàn cầu cần phải cạnh tranh trên thị trường toàn cầu nếu họ muốn đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và theo kịp các công nghệ tiên tiến nhất. Ví dụ về các nhà sản xuất xe cNu của Mỹ mất đi vị trí lãnh đạo của mình. Ngành sản xuất xe cẩu: Năm công ty thống trị thị trường xe cẩu của Mỹ - Clark Equipment, Caterpillar, Allis Chalmers, Hyster và Yale. Vào năm 1992, Clark với gánh nặng nợ nần đã bán các tài sản của mình, và Caterpillar đã trở thành đối tác nhỏ trong liên doanh với Misubishi. Chỉ có Hyster còn giữ được thị phần. Bằng cách tăng tốc việc phát triển sản phẩm, tập trung vào các mẫu xe có giá bình dân, và chuyển việc sản xuất sang một số nước ít việc làm như Ireland, Hyster có thể cạnh tranh với Nissan, Toyota và Komatsu. Hyster cũng theo kiện vụ chống phá giá với các loại xe của Nhật Bản và thắng kiện. 1.2.2. Khái niệm thị trường về cạnh tranh N goài cách tiếp cận ngành, chúng ta có thể xác định các đối thủ cạnh tranh bằng cách sử dụng cách tiếp cận thị trường: các đối thủ cạnh tranh là những công ty thỏa mãn cùng nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn, người tiêu dùng mua bộ xử lý từ ngữ có thể thật sự mong muốn “khả năng viết chữ” – một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi một cây bút chì, bút mực hoặc một máy đánh chữ. Khái niệm thị trường về cạnh tranh gợi mở một tập hợp các đối thủ cạnh tranh tiềm năng và hiện tại rộng hơn. 1.3. Phân tích các đối thủ cạnh tranh Một khi công ty xác định được các đối thủ cạnh tranh quan trọng của mình, nó phải nắm chắc những đặc điểm của họ, đặc biệt là chiến lược, mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu cũng như phản ứng của các đối thủ. 1.3.1. Chiến lược Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh gần nhất của doanh nghiệp là những người theo đuổi cùng một thị trường mục tiêu với cùng một chiến lược marketing. N hóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp áp dụng cùng một chiến lược cạnh tranh giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất 8 định. Vì vậy doanh nghiệp cần phân tích và tiên lượng các chiến lược của các đối thủ thông qua việc xem xét các phản ứng chiến lược có thể có khi đối thủ ở trong cùng một nhóm chiến lược nào đó. Công ty phải thường xuyên xem xét chiến lược của các đối thủ cạnh tranh của mình. Các đối thủ cạnh tranh giàu tiềm lực luôn thay đổi chiến lược của họ. Khi các nhà sản xuất ôtô của Mỹ cải thiện chất lượng xe hơi của mình, các nhà sản xuất N hật bản cũng nhanh chóng chuyển theo bắt kịp chất lượng. 1.3.2. Mục tiêu Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ? Khi phân tích các đối thủ cạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận. N goài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trí dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,... N hận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác. Một ví dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty N hật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để mất lòng tin của các cổ đông và họ bán cổ phiếu của mình đi thì sẽ làm tăng chi phí vốn của công ty. Các Công ty N hật hoạt động phần lớn theo mô hình tối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước N hật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty N hật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng với mức lãi suất thấp và do vậy trong quá khứ họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận thấp. Chi phí vốn của các công ty N hật thấp hơn nhiều so với chi phí vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty N hật có thể tính giá thấp hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường. Điều này cũng có nghĩa là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình. Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tích một cách có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài chính của họ. N ếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp. Cuối cùng, công ty phải xem xét kế hoạch mở rộng của các đối thủ cạnh tranh của mình. Hình 6.3 minh họa biểu đồ tấn công theo thị trường - sản phNm trong ngành máy tính cá nhân. Dell rất mạnh trong lĩnh vực bán máy tính cá nhân cho khách hàng cá nhân, cũng đang theo đuổi khách hàng công nghiệp và khách hàng thương mại và các tổ chức cung cấp dịch vụ máy chủ. Các đối thủ của Dell, muốn thiết lập rào cản thay đổi đối với sự bành trướng của Dell. 9 Hình 6.3: Kế hoạch mở rộng của một đối thủ cạnh tranh trên thị trường PC 1.3.3. Điểm mạnh và điểm yếu Các đối thủ cạnh tranh có thực hiện được chiến lược và đạt được các mục tiêu của họ hay không phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng của họ. Công ty cần phải thu thập các thông tin về các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ. Theo công ty tư vấn Ar