Bài viết Xây dựng phong cách lãnh đạo (phần 2)

Xây dựng phong cách lãnh đạo(phần 2) Một nền giáo dục về kinh doanh chứa đựng cả những kiến thức không thuộc lĩnh vực kinh tế có thể tạo ra 1 nǎng lực xã hội làm cơ sở cho khả nǎng lãnh đạo bằng tinh thần nhân vǎn Đơn cử, nhiều bộ phận trong hệ thống giáo dục của nước Đức (vốn rất chú trọng đến tính chuyên sâu) đang theo đuổi một chương trình nghiên cứưu tổng hợp hơn, nhấn mạnh đến bề rộng nhiều hơn. Trường Đại học Erfurt, một nươi tự mệnh danh là một "phòng thí nghiệm cho sự phát triển của hệ thống đại học" đòi hỏi các sinh viên phải hoàn thành một chương trình "cơ bản" chiếm 20% toàn bộ khoá học. Bên cạnh chương trình cốt lõi đó, trường đại học này còn khuyến khích các sinh viên tự xây dựng cho mình một kiến thức rộng về nhiều lĩnh vực. Người sáng lập ra ngôi trường này, giáo sư Peter Glotz, giải thích: "Các sinh viên của chúng tôi nghiên cứu về thực tiễn nghề nghiệp. Họ học cách xây dựng những kỹ nǎng xã hội và nhân vǎn. Tuy nhiên, họ biết rằng như thế vẫn chưa đủ. Vào một thời gian nào đó sau này, họ sẽ quay trở lại trường để kết thúc hoàn toàn công việc nghiên cứu của mình. Tương tự, các trường đại học tư khác như trường Kinh doanh châu Âu cũng đã uỷ quyền đào tạo nhiều khoá học cho một số trường đại học ở những khu vực nói tiếng Anh hay tiếng Pháp. Bằng cách này, họ mang đến những kinh nghiệm về mặt giáo dục và vǎn hoá - điều chắc chắn sẽ hết sức cần thiết trong việc mở rộng kiến thức cho các sinh viên. Trong tình hình các công ty trên toàn thế giưới đang phải đối mặt với sự đa dạng về vǎn hoá, điều kiện sống cũng như làm việc, bất kỳ công ty nào cũng dễ dàng nhận thấy lợi thế của một nền tảng giáo dục toàn diện. Trong thực tế, nền tảng này sẽ hình thành một tư duy kinh doanh vững chắc giúp giới lãnh đạo duy trì, nghiên cứu và tận dụng những giá trị vǎn hoá của nhiều thị trường khác nhau trên thế giới. Chẳng hạn tại châu A', những công ty mới gia nhập thị trường đều nhận thấy cần phải nghiên cứu kỹ sự phát triển các quan hệ kinh doanh sau hàng thập kỷ giao lưu buôn bán của thị trường đó. Những nhà lãnh đạo trưởng thành từ những trường đại học có chương trình đào tạo toàn diện và ít tập trung vào kinh doanh hơn thường có thể có tầm nhìn xa hơn từ 15 đến 20 nǎm. Tất nhiên, sự tập trung của chương trình đào tạo phải bảo đảm được tính hiệu quả; nhưng bên cạnh đó, họ sẽ thực hiện công việc của mình thành công hơn nếu họ có một kiến thức đầy đủ về kinh doanh và hiểu được hậu quả của những hành động của mình. Một lần nữa, khả nǎng lãnh đạo tốt được bắt nguồn không chỉ ở kiến thức chuyên môn sâu sắc mà ở cả sự am hiểu rộng rãi một số những quy luật khác nhau. Và một người lãnh đạo có nǎng lực không bao giờ ngừng học hỏi. Các kỹ nǎng quản trị phải thay đổi để phù hợp với từng thời điểm và điều kiện khác nhau. Kinh nghiệm này chắc chắn không thể thiếu được đối với những nhà quản trị trẻ, nắm vững thông tin, tự tin, sáng tạo và nỗ lực đổi mưới - những con người tiêu biểu của thời đại thông tin ngày nay. Một nhà quản lý hàng đầu trong kỷ nguyên mới này phải có khả nǎng đưa ra một viễn cảnh cho tương lai của doanh nghiệp mình. Đặc biệt, những điều họ cần phải có khả nǎng thực hiện là: Nhận thức rõ và thực thi những nhiệm vụ trung tâm của một doanh nghiệp. Điều chỉnh những nhiệm vụ trung tâm đó để đáp ứng được những thay đổi trong nhu cầu của công việc kinh doanh. Cụ thể hoá được những thế mạnh chính yếu của doanh nghiệp vào các sản phẩm, dịch vụ và tiếp theo là phát triển chúng xa hơn nữa. Hiểu được một cách rõ ràng những thành tựu của công ty và có khả nǎng sử dụng linh hoạt các thế mạnh riêng biệt của nó thông qua cạnh tranh một cách toàn diện. Những viễn cảnh này không được cố định mà cần bao hàm được những qui trình nǎng động trong đó luôn luôn có sự thay đổi. Những lời tuyên bố chung về hình ảnh của doanh nghiệp nếu không linh hoạt sẽ không mang lại lợi ích và chỉ có hại mà thôi. Biện pháp tốt nhất để tránh rủi ro đó là một chút dũng cảm và sự sẵn sàng lắng nghe - một cách suy nghĩ của người lãnh đạo thực sự: sự tiếp thu những ý kiến phê bình và sẵn sàng sửa chữa. Sự nguy hiểm thực sự nằm ở chỗ tự khép mình lại và hành động một cách ngoan cố chỉ bởi vì không muốn công nhận lỗi lầm của mình. Tất nhiên, việc thay đổi bản tuyên bố chung về hình ảnh của doanh nghiệp đòi hỏi sự dũng cảm công nhận việc mình đã làm là sai. Và có một sự liên quan trực tiếp giữa việc không thể tiếp thu những lời phê bình và sự thủ cựu, ngoan cố theo một cơ cấu quản trị tập trung cũ kỹ theo dạng hình chóp như trước kia. Đáng ngại hơn, khi một nhà quản trị ở một bậc càng cao trong cơ cấu tập trung hình chóp đó thì họ càng khó khǎn khi thừa nhận sai lầm trước các đồng nghiệp - những người có nhiều khả nǎng là vật cản cho anh ta trên bước đường danh vọng. Tuy nhiên, cách xử sự cao thượng vẫn luôn tồn tại. Ông Jyrgen Schempp đã từng dũng cảm thừa nhận một cách công khai vụ đầu tư thất bại của Daimler Chrysler AG vào Fokker cũng như vai trò chủ chốt của ông ta trong quyết định đầu tư đó. Ông Schempp đã hứng chịu tất cả những lời chỉ trích dành cho toàn ekip làm việc của mình. Và, cuối cùng, hành động dũng cảm này đã nhận được sự khen ngợi của công ty cũng như dư luận. Kết hợp giá trị và vǎn hoá Một thực tế đã được thừa nhận, đó là sự liên tục trong quản trị là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển của công ty. Sự quản trị vững mạnh, đó là: việc liên tục duy trì các giá trị và những mục tiêu được xác định một cách rõ ràng cần phải trở thành một phần không thể tách rời của doanh nghiệp nhằm khiến nó không bị mất đi qua các nhiệm kỳ của các nhà lãnh đạo khác nhau. Sự liên tục này chỉ có thể đạt được nếu toàn bộ đội ngũ lãnh đạo coi các giá trị và mục tiêu trên là những nhân tố thiết yếu của sự thành công trong dài hạn. Sự lãnh đạo mang tính nhân vǎn tập trung trái tim và khối óc của mỗi con người trong công ty. Tất nhiên, đầu tiên nó phải bao gồm cả nền tảng gồm có các nhân viên và những nhà quản trị - những người định hướng cho doanh nghiệp, nhưng nó cũng có thể gồm cả những nhà sản xuất hàng hoá, nhà buôn, nhà cung cấp dịch vụ và các đối tác kinh doanh khác. Bạn có thể nhận ra được vǎn hoá ứng xử của một doanh nghiệp thông qua cách cư xử của những con người trong doanh nghiệp đó và thông qua khả nǎng hợp tác với các đối tác của họ: các nhân tố như sự ưu việt, sự hiểu biết xã hội, sự linh hoạt, việc được đánh giá cao, sự sẵn sàng tiếp thu ý kiến và tinh thần đồng đội cho thấy một hình mẫu vǎn hoá doanh nghiệp tích cực; ngược lại, các yếu tố như sự quan liêu, bất công, trịch thượng, ngạo mạn và cứng nhắc cho thấy mặt tiêu cực của vǎn hoá doanh nghiệp. Ba tài sản lớn nhất của vǎn hoá doanh nghiệp đó là sự công bằng, bình đẳng và độc lập. Sự công bằng là một phần cấu thành của mọi nền dân chủ và các tổ chức được xây dựng trên tinh thần dân chủ. Bình đẳng là sự cân đối giữa những người bình thường và những người yếu kém hơn, không đối xử dựa trên lợi thế của riêng cá nhân nào và công nhận những thành tựu của những người làm việc tốt hơn. Sự độc lập là nền tảng cho sự tự do trong việc xây dựng và truyền đạt ý kiến của bất kỳ một người nào và cho tinh thần trách nhiệm. Một người lãnh đạo cao cấp thành công phải là người luôn tạo được lòng tin trong cấp dưới đối với những mục tiêu chung, trước hết là thông qua cách cư xử của anh ta và sau đó là thông qua các biện pháp khắc phục sai lầm mỗi khi có cách xử sự không hợp lý. Khi đặt trong hoàn cảnh sức ép rất lớn của công việc hàng ngày và một nhiệm kỳ ngắn ngủi của một viên chức quản trị cao cấp, việc thiết lập một nền tảng vǎn hoá doanh nghiệp, cải tạo phát triển và duy trì nó đòi hỏi phải xác định rõ được những ưu tiên cần phải làm. Sau đây là những việc tối cần thiết: Xác định rõ các giá trị vǎn hoá. Đặt mục tiêu cho việc giáo dục và đào tạo phải tạo ra được những chuyên gia có kiến thức rộng trong đội ngũ lãnh đạo. Tiến hành các chương trình tiếp xúc cho phép ban lãnh đạo có thể chuyển tải hình ảnh của công ty tới các tổ chức bên trong và ngoài doanh nghiệp. Để biến cả ba ưu tiên trên từ kế hoạch trở thành hiện thực và sau đó là biến vǎn hoá doanh nghiệp trở thành một phần của tư duy quản lý hàng ngày trong doanh nghiệp, đòi hỏi một tập hợp những kỹ nǎng lãnh đạo hiện đại. Một chuyên gia thông tin có kinh nghiệm chính trị phong phú của Đức nói về những yêu cầu về mặt giáo dục của những nhà quản trị hàng đầu: "Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng sẽ có những giám đốc ngân hàng bắt tay vào nghiên cứu lĩnh vực khảo cổ học. Hai lĩnh vực trên đều có chung một số những đòi hỏi cơ bản: khả nǎng giao tiếp, các kỹ nǎng xử lý những tình huống phức tạp; một khả nǎng làm chủ ngôn ngữ và khả nǎng tận dụng tối đa khoa học máy tính. Tuy nhiên, tôi không tin rằng các trường đại học lại có thể dạy tất cả những kỹ nǎng cần thiết để sinh viên có thể thành công trong một xã hội số hoá hiện nay. Sự học hỏi đó phải diễn ra trong quá trình làm việc thực tiễn"