Báo cáo Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ

báo TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. -----[\ [\----- Báo cáo tốt nghiệp Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 1 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Hiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập kinh tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam. Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lực mà quan trọng nhất là vốn. Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư phát triển kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu. Nắm bắt được nhu cầu bức xúc này, ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đã cho ra đời 2 công ty cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trung và dài hạn cho các doanh nghiệp và đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh cho ngân hàng. Bên cạnh hoạt động tín dụng của ngân hàng thì các công ty cho thuê tài chính cũng là một kênh dẫn vốn trung, dài hạn hữu hiệu. Thật vậy, luật pháp đã công nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác. Đối với nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài sản. Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn. Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích tìm hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để làm được điều đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền tảng trong suốt quá trình hoạt động của mình. Vì vậy mà em đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm đề tài nghiên cứu. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 2 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu chung Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cho Thuê Tài Chính II – Cần Thơ. (2009 – 2013) 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty - Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt - Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty. - Đưa ra các chiến lược phát triển cho công ty. - Đề ra những biện pháp để thực hiện, công tác tổ chức và kiểm tra chiến lược. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1. Không gian Tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ. 1.3.2. Thời gian Phân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty qua ba năm (2005-2007). Và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty trong năm năm tiếp theo (2009-2013). 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu về hoạt động cho thuê của công ty. 1.4. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU Qua các năm trước tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ đã có nhiều sinh viên thực tập. Hầu hết các đề tài nghiên cứu về công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chủ yếu là phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty hay là phân tích về tình hình cho thuê của công ty. Ví dụ như đề tài: “Phân tích tình hình cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả sinh viên Trần Thị Như Phượng (2006). Để tạo điểm khác biệt so với các đề tài nghiên cứu về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiến lược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 3 CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 2.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler). 2.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991) 2.1.2. Quy trình quản trị chiến lược Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 4 Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 2.1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 2.1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu. 2.1.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 5 Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.  Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp Gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là: Hình 2.2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty  Ảnh hưởng kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán.  Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 6  Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.  Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.  Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí... Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.  Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.  Môi trường vi mô của doanh nghiệp Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 7 Hình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter  Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.  Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.  Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.  Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài.  Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 8 2.12.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh điểm yếu Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh. Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được.  Mục tiêu tương lai: Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ.  Chiến lược hiện tại: Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?  Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh  Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không  Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng  chiến lược như thế nào?  Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?  Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?  Các giả thiết: Được đặt ra về bản thân và về ngành.  Các tiềm năng: Các điểm mạnh và điểm yếu. Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.  Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.  Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.  Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.  Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin.  Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 9 soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt.  Marketing Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.  Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản xuất tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra hàng hoá có chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.  Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.  Nhân sự Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 10 không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.  Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).  Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ, nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty. Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động vốn chưa được tốt. DN/VHĐ = x 100% b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạt động cho thuê. Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệu quả. DN/TNV = x 100% Dư nợ Vốn huy động Dư nợ Tổng nguồn vốn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 11 c) Chỉ tiêu doanh số cho thuê trên tổng nguồn vốn Chỉ tiêu này đánh giá dư nợ việc sử dụng vốn của công ty để đầu tư vào hoạt động cho thuê. DSCT/ TNV = x 100%  Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động cho thuê a) Chỉ tiêu hệ số thu nợ Là chỉ tiêu biểu hiện khả năng thu hồi nợ từ việc cho khách hàng thuê. Hệ số thu nợ cao thì công tác thu nợ đang tiến hành tốt, rủi ro thấp. Hệ số thu nợ = x 100% b) Chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ Cho thấy khả năng thanh toán cũng như uy tín của khách hàng, nó cũng gián tiếp phản ánh khả năng thu hồi vốn của công ty. NQH/DN = x 100% c) Chỉ tiêu mức lợi nhuận trên doanh thu Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu tỷ số này càng thấp thì cho thấy rằng doanh thu của công ty quá thấp hoặc chi phí quá cao hoặc cả hai. Mức lợi nhuận trên doanh thu = x 100% Tổng dư nợ Nợ quá hạn Doanh thu Lợi nhuận ròng Doanh số cho thuê Tổng nguồn vốn Doanh số thu nợ Doanh số cho thuê Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 12 d) Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tổng nguồn vốn của công ty. Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn = x 100% 2.1.2.5. Thiết lập mục tiêu Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc... 2.1.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và chọn lựa các chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm tắt thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Ta gọi là “nhập vào” vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: kết hợp. Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa (còn gọi là các tùy chọn/ lựa chọn/ phương án chiến lược) bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh/điểm yếu bên trong với cơ hội/đe dọa bên ngoài. Sự kết hợp thành công các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi. Giai đoạn 3: quyết định. Trong giai đoạn quyết định, ta sử dụng một công cụ duy nhất – ma trận QSPM. Ma trận này sử dụng các thông tin gốc ở giai Tổng nguồn vốn Lợi nhuận ròng Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 13 đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lựơc thực sự không bao giờ kết thúc. 2.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 2.1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long 14 b) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho th