Chương 6: Hoạch định

úc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế định tác nghiệp ắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các hiệm n á so sánh giữa sản phẩm đang xem xét và sản phẩm thay thế, sự trung thành của người mua. Z Khả năng ép giá của người mua Những nhân tố bao gồm số lượng người mua trên thị trường, thông tin người mua có, và có hay không sản phẩm thay thế xác định mức độ ép giá cao hay thấp từ phía người mua. [ Khả năng ép giá của nhà cung ứng Những yếu tố như mức độ tập trung của nhà cung ứng và sự sẳn có các yếu tố đầu vào thay thế sẽ ảnh hưởng đến khả năng ép giá từ phía nhà cung ứng. \ Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Mức độ tăng trưởng của ngành, sự thay đổi lượng cầu và mức độ khác biệt về sản phẩm là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa các tổ chức trong cùng ngành. Dựa vào việc phân tích áp lực cạnh tranh ngà Là chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phâm và dịch vụ. ª Chiến lược tập trung Là chiến lược nhằm vào một phân kh về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa). V. Hoạch Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng tháng hay hằng năm). Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ng n vụ đã được đề ra. 115 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường uyên dụng một lần (ví dụ như mở rộng một phân xưởng của xí ui mô lớn như đưa chương trình người lên mặt trăng, của một khách sạn. Các bước xây dựng và thực hiện chương trình gồm: - Xác định những bước chính cần thiết để đạt mục tiêu. cho mỗi bước. c sử dụng và thời gian hoàn thành. Là một biểu mẫu về các nguồn tài chánh được phân bổ cho những hoạt động đã hoạt động của đơn vị được đánh giá có khả năng hoặc chắn t vài chính sách có liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng như chính ính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an ược phẩm v.v... trong khi một số chính sách khác chỉ liên x chính sách, thủ tục, qui định). Kế hoạch đơn dụng Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai hay nói cách khác là nó chỉ sử nghiệp). (a) Chương trình Chương trình có thể có q chương trình xoá đói giảm nghèo hoặc đơn giản như chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ của bộ phận tiếp tân - Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước. - Thứ tự và thời gian dành (b) Dự án Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lự (c) Ngân sách định, trong một khoảng thời gian dự kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án là công cụ để kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị. Kế hoạch thường xuyên Hướng vào những chắn được lập lại ở tương lai. Với những hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải mất thời gian để tìm kiếm một quyết định vì một tình thế tương tự sẽ xảy ra và đã có một đối sách phù hợp giải quyết. (a) Chính sách Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định. Nó thiết lập những giới hạn, kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định. Mộ sách đãi ngộ trí thức, ch toàn vệ sinh thực phẩm, d quan đến những vấn đề thứ yếu như y phục của nhân viên, chính sách tăng lương cho nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên môn ... 116 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH Chính sách được thiết lập chính thức và cân nhắc cẩn thận bởi những nhà quản trị cấp cao vì: - Họ cảm nhận được nó sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị. g giá trị cá nhân oá những xung đột hay làm sáng tỏ những điều còn tồn tại mơ hồ ở cấp dưới. ài sự kiện được lập đi lập lại mà nhà quản trị cấp cao không phủ nhận chúng. Chính sách cũng có thể trở thành đối sách khi bị áp lực từ bên ngoài. cảnh cụ hông còn chính xác nữa. Vì thế kế hoạch thường uyên iải và sử dụng hết sức linh hoạt. i thực hiện hoạch định và ế hoạch đã đề ra như thế nào? Những người lãnh đạo cần làm gì để xác đến cỡ nào mà tổ chức thực hiện kém cỏi là điều không thể chấp nhận hiện thắng lợi kế hoạch còn khó hơn nhiều. Có thể ví tổ chức hoạch định hư m - Họ muốn ở vài góc độ, đơn vị sẽ mang dấu ấn phản ánh nhữn của họ. - Họ cần x Chính sách cũng có thể coi như là mặc nhiên khi một v (b) Thủ tục Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách trong một hoàn thể. (c) Qui định Là những tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm. Kế hoạch thường xuyên đôi khi gặp khó khăn và dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, vì một đối sách đã có thể k x phải được diễn g VI. Tổ chức, điều hành và kiểm soát trong công tác hoạch định Hoạch định là một dạng hoạt động rất đặc trưng của quản trị, và vì thế nó cần được tổ chức khoa học thì mới thực hiện được sứ mệnh của mình. Tổ chức các hoạt động hoạch định cần tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản sau: Tổ chức guồng máy hoạch định ra sao? Những cấp nào trong tổ chức phả thực hiện những công việc gì? Cách thức phối hợp các hoạt động hoạch định giữa các bộ phận ra sao? Hoạch định bắt đầu từ đâu? Tổ chức thực hiện, điều hành và kiểm soát việc thực hiện các k hoạch định có hiệu quả? Cũng như mọi hoạt động quản trị khác, dù nội dung có hay đến đâu, mục tiêu có chính được nếu như không muốn nói rằng việc lập ra các kế hoạch không phải dễ mà việc tổ chức thực n ột hoạt động để khởi động và liên kết mọi hoạt động về hoạch định theo một trình tự logic sự việc, logic không gian khoa học nhằm thực hiện được các mục tiêu đã 117 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH đề ra. Thiếu đi các hoạt động này chắc chắn việc hoạch định sẽ không khoa học, chắp và thiếu tính nhất quán, mâu thuẫn. ạch định n người Chỉ đạo và lãnh đạo - Tổ chức học, có nguyên tắc và có kế hoạch - Biết lắng nghe ý kiến của người khác hà lãnh đạo nào am hiểu hết mọi vấn đề trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. Mọi quyết định về hoạch định thật sự có cơ sở khoa học khi nó ách a những cá nhân và bộ phận tham mưu giúp việc càng ở thà vá, không hệ thống 6.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát ho 6.1.1. Yếu tố co (a) Lãnh đạo Trong công tác hoạch định vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng. Họ có những vai trò chủ yếu sau: - Sáng lập - Quyết định - - Cổ vũ - Động viên - Kiểm soát Những yêu cầu cơ bản đối với những người lãnh đạo trong công tác hoạch định là: - Làm việc có khoa - Quyết đoán - Dám chịu trách nhiệm - Có khả năng nhìn xa trông rộng - Có năng lực - Đoàn kết, động viên và khơi dậy được trí tuệ, nhiệt tình, trách nhiệm của đội ngũ nhân viên - Có bản lĩnh, kiến thức vững vàng, chuyên môn và nghiệp vụ hoạch định (b) Cán bộ tham mưu Không có một n kh quan, toàn diện. Như vậy có nghĩa là công tác hoạch định càng quan trọng thì vai trò tham mưu giúp việc củ tr nh cấp thiết. 118 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 6.1.2. Tiến bộ khoa học kỹ thuật ỹ thuật là một yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội rất mạnh n nay. Thật hiếm có một lĩnh vực nào trong xã hội loài người lại ác động của yếu tố này. Trong lĩnh vực hoạch định cũng vậy, tiến bộ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ở tiến bộ vượt bậc của điện tử, tin học và truyền thông, có thể nói hoạch định nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố phát ơng pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện và iểm s ng ở mọi tổ chức trong 6 ất hững trang thiết bị về cơ sở vật chất người ta không thể tổ chức, soạn thảo, thực hiện và kiểm soát hoạch định có hiệu quả. Một n thiện và nâng cao chất lượng của công tác hoạch định đó ố tổ chức quản lý oạch định phụ thuộc rất nhiều vào trình ộ tổ c kế oạch thiện những công tác này, thì cần thiết là trong mỗi tổ hức p mình một bộ máy tổ chức hoạch định mạnh và một đội ũ nh ng (tài chính, marketing, kế toán, nhân sự, xã hội, văn hóa, pháp luật, thiên nhiên v.v...) Tuy các yếu tố này không nằm trong hệ thống hoạch định (theo một nghĩa tương đối) nhưng chúng có những ảnh hưởng sâu sắc tới quá trình tổ chức, thực hiện và kiểm soát của công tác hoạch định. Chính vì vậy cần phải phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và đề ra những biện pháp thích hợp để cải tạo và thích nghi với chúng sao cho có hiệu quả nhất trong các công tác về hoạch định. 6.2. Mô hình tổ chức hoạch định Có 5 mô hình tố chức hoạch định như sau: - Không có tổ chức chính thức - Bộ phận hoạch định nằm trong một bộ phận tác nghiệp chủ yếu - Bộ phận hoạch định nằm trong các bộ phận tác nghiệp Cách mạng khoa học k trong thời đại hiệ không chịu sự t của khoa học kỹ mọi tổ chức. Với sự không có lĩnh vực triển như vũ bão này. Không chỉ có vậy tiến bộ khoa học kỹ thuật còn làm thay đổi tận gốc rễ các quá trình tổ chức và thực hiện công tác hoạch định. Nghiên cứu và tìm ra phư k oát hoạch định là một trong những nhiệm vụ quan trọ giai đoạn hiện nay. .1.3. Yếu tố cơ sở vật ch Trong công tác hoạch định, thiếu n trong những con đường hoà là hoàn thiện cơ sở vật chất - kỹ thuật của nó. 6.1.4. Yếu t Chất lượng và hiệu quả của công tác h đ hức và quản lý của chính các công tác về soạn thảo, tổ chức và thực hiện các h đã được đề ra. Để hoàn c hải xây dựng được cho ng ân viên có đủ năng lực, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cần thiết. 6.1.5. Yếu tố môi trường Nếu coi hoạch định là một hệ thống thì những yếu tố nằm ngoài hệ thống này là các yếu tố môi trườ 119 Chương 6: HOẠCH ĐỊNH o chung về các công tác nghiệp vụ có nằm ở các cấp các đơn vị tác nghiệp khôn nào đối với tổ chức? i của các đơn vị trong hoạch định có thể phá vỡ tính ống n T đánh giá cách thực hiện tốt hất. N a những biến đổi làm giảm lãng phí xuống mức ng, những tổ - Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạ - Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung và ở các bộ phận tác nghiệp 6.3. Phân quyền hoạch định Nghệ thuật quản trị là nghệ thuật huy động tài vật lực để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch v.v... đã được xác định. Trong công tác hoạch định cũng vậy, cần phải huy động sức mạnh tối đa của mọi bộ phận trong tổ chức cũng là điều dễ hiểu. Điều này không có nghĩa là mọi hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định cần phải chia đều cho mọi người hay bộ phận tham gia. Như vậy phân quyền hoạch định khoa học là một đòi hỏi tất yếu khách quan. Muốn làm việc này chúng ta cần xem xét các câu hỏi sau: ª Kiến thức g? ª Ai có thể phân tích và tổng hợp nhanh chóng các công tác nghiệp vụ? ª Trong tổ chức có ai ngoài các đơn vị tác nghiệp có thể có thì giờ để đảm nhận thêm các nhiệm vụ hoạch định? ª Kế hoạch có tầm quan trọng như thế ª Sự tham gia ngày càng nhiều vào tiến trình hoạch định có ảnh hưởng gì đến sự hài lòng của nhân viên? ª Hoạt động của các đơn vị tác nghiệp có khác nhau nhiều không? ª Phân quyền cho cấp dưới có huy động được tối đa tính chủ động sáng tạo của cấp dưới không? ª Tính độc lập tương đố th hất của hoạch định không? Trả lời cho các câu hỏi trên cũng là lúc chúng ta cần cân nhắc mặt tích cực và mặt hạn chế của từng phương án phân quyền. Phương án phân quyền trong hoạch định phải là một phương án khai thác được tối đa những mặt mạnh của tổ chức và tránh được những hạn chế của nó. ÓM LƯỢC Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và n ó chỉ đạo, làm giảm tác động củ thấp nhất, và đặt những mục tiêu để kiểm soát được dễ dàng. Nói chu chức sử dụng kế hoạch thực hiện tốt hơn những tổ chức không dùng. 120