Chương 9 Lãnh đạo

12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 1 Chương 9 LÃNH ĐẠO 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 2 Mục tiêu nghiên cứu „ Định nghĩa về lãnh đạo „ Nhà lãnh đạo và nhà quản trị „ Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo „ Lý thuyết hành vi „ Lý thuyết tiếp cận lãnh đạo theo tình huống „ Phong cách lãnh đạo hiện đại và cách thức xây dựng niềm tin 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 3 Định nghĩa về lãnh đạo „ Lãnh đạo là sự tác động hoặc gây ra sự ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức. 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 4 Lý thuyết đặc điểm về lãnh đạo „ Nỗ lực „ Ước muốn lãnh đạo „ Sự thật thà và chính trực „ Sự tự tin „ Sự thông minh „ Kiến thức liên quan đến công việc „ Có những đặc điểm thích hợpÆ nhà lãnh đạo tốt „ Quá chú trọng về những đặc điểm cá tính và thể chất „ Những đặc điểm này liên quan đến khả năng nhận thức về lãnh đạo hơn là sự lãnh đạo thành công „ Cung cấp việc lựa chọn đúng người cho cương vị lãnh đạo 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 5 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo „ Nghiên cứu hành vi được sử dụng để xác định hành vi của nhà lãnh đạo Æcó thể đào tạo con người thành nhà lãnh đạo. 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 6 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo Thuyết Xyết Thuyết yyết y Lười biếng, không chịu làm việc Phải giám sát chặt chẽ Đưa ra các quy tắc và phần thưởng rõ ràng, trừng phạt và khen thưởng Nhân viên tự chủ trong công việc Tạo ra môi trường làm việc để khuyến khích sự sáng tạo Phân quyền cho nhân viên 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 7 Các hành vi lãnh đạo „ Chuyên quyền: „ Dân chủ „ Tư vấn dân chủ „ Tham gia dân chủ „ Lãnh đạo tự do/không can thiệp 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 8 Các hành vi lãnh đạo Nhà quản trị xác định các giới hạn; yêu cầu nhóm ra quyết định Tham giaĐộc đoán Không can thiệp Sử dụng quyền hành của nhà quản trị Tư vấn Dân chủ Vùng tự do đối với nhân viên Lãnh đạo tập trung vào người chủ Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên Nhà quản trị ra quyết định và thông báo nó Nhà quản trị ra quyết định và giải thích cho nhân viên Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng và yêu cầu câu trả lời Nhà quản trị giới thiệu quyết định thăm dò tùy thuộc vào sự thay đổi Nhà quản trị đưa ra vấn đề, nhận được gợi ý, ra quyết định Nhà quản trị cho phép nhân viên thực hiện chức năng trong giới hạn đã xác định 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 9 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo „ Xác định các loại hành vi „ Quan tâm đến con người nhà lãnh đạo quan tâm đến nhân viên „ Nhân viên là trung tâm „ Quan tâm đến công việc nhà lãnh đạo dẫn dắt các bước để công việc thực hiện „ Phải thực hiện công việc được phân công, mục tiêu đã đặt ra,… „ Định hướng vào công việc „ Nghiên cứu của Đại học Ohio State „ Kiểu lãnh đạo cao-cao thường đem lại kết quả tích cực „ Nghiên cứu của Đại học Michigan „ Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên sẽ hiệu quả hơn 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 10 Lý thuyết hành vi về lãnh đạo Thấp Cao T h ấ p C a o Q u a n t â m đ ế n c o n n g ư ờ i Quan tâm đến công việc Cao Thấp Cao Cao Thấp Cao Thấp Thấp 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 11 Lưới quản trị Q u a n t â m đ ế n c o n n g ư ờ i Quan tâm đến sản xuất 9 1 1 98765432 2 3 4 5 6 7 8 (5,5) Quản trị trung dung Mức độ thành tích tổ chức thỏa đáng có được nhờ sự cân bằng công việc với tinh thần của nhân viên (9,9) Quản trị nhóm Công việc được hoàn tất do tự sự cam kết của mọi người với sự phụ thuộc lẫn nhau thông qua ràng buộc chung về mục tiêu tổ chức dựa tên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. (9,1) Quản trị phần việc Tính hữu hiệu đạt được từ việc sắp xếp các điều kiện làm việc theo tiêu thức ít cản trở đến con người (1,1) Quản trị nghèo nàn Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực hiện công việc là thích hợp để duy trì các thành viên tổ chức (1,9) Quản trị câu lạc bộ Quan tâm đến nhu cầu con người để thỏa mãn các mối quan hệ nhằm tạo ra không khí thân thiện, thoải mái 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 12 Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo „ Mä hçnh cuía Fiedler: laînh âaûo hiãûu quaí tuìy thuäüc vaìo caïc âàûc âiãøm cuía nhaì quaín trë vaì tçnh huäúng. „ Phong caïch laînh âaûo: Phæång phaïp äøn âënh vaì âàûc thuì maì nhaì quaín trë sæí duûng âãø laînh âaûo. „ Âënh hæåïng vaìo mäúi quan hãû: liãn quan âãún viãûc phaït triãøn caïc mäúi quan hãû täút våïi nhán viãn. „ Âënh hæåïng nhiãûm vuû: liãn quan âãún viãûc nhán viãn thæûc hiãûn nhiãûm vuû nhæ thãú naìo 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 13 Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo „ Âàûc âiãøm tçnh huäúng: Mæïc âäü thuáûn låüi cuía tçnh huäúng âäúi våïi viãûc laînh âaûo. „ Mäúi quan hãû nhaì laînh âaûo - thaình viãn: xaïc âënh caïc thaình viãn trung thaình vaì tin tæåíng nhaì laînh âaûo cuía hoü nhæ thãú naìo. „ Cå cáúu nhiãûm vuû: Xaïc âënh mæïc âäü roî raìng vãö phaûm vi nhiãûm vuû cuía caïc thaình viãn: ƒ Muûc tiãu coï roî raìng hay khäng ƒ Caïch thæïc âãø âaût muûc tiãu coï roî raìng vaì cuû thãø khäng ƒ Quyãút âënh coï roî raìng vaì chênh xaïc khäng ƒ Quyãút âënh coï cuû thãø vaì coï neït riãng khäng „ Quyãön læûc chênh thæïc: khaí nàng âæa ra pháön thæåíng, giao nhiãûm vuû, khaí nàng kiãøm soaït thäng tin ƒ Khi quyãön læûc chênh thæïc maûnh thç cå häüi laînh âaûo tråí nãn thuáûn låüi hån. 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 14 Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo Tốt Kém Thuận lợi Bất lợiTrung bình Định hướng công việc Định hướng quan hệ Thành tích YếuMạnhYếuMạnhYếuMạnhYếuMạnhQuyền lực vị trí LỏngChặtLỏngChặtLỏngChặtLỏngChặtCấu trúc công việc XấuXấuXấuXấuTốtTốtTốtTốtQuan hệ lãnh đạo- thành viên VIIIVIIVIVIVIIIIIILoại Hình IX-3 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 15 Sử dụng mô hình cuả Fiedler Coï thãø phäúi håüp mäúi quan hãû giæîa nhaì laînh âaûo vaì nhán viãn; cå cáúu nhiãûm vuû; vaì quyãön læûc chênh thæïc âãø xaïc âënh caïc tçnh huäúng laînh âaûo „ Phong caïch laînh âaûo naìo trong mäùi tçnh huäúng laì thêch håüp nháút „ Thãø hiãûn åí hçnh IX-3. „ Phong caïch laînh âaûo: laì nhæîng âàûc thuì riãng biãût maì nhaì quaín trë khäng thãø thay âäøi. Vç váûy, chè coï hai caïch âãø caíi thiãûn tênh hiãûu quaí cuía nhaì quaín trë laînh âaûo: 1) Caïc biãún säú âæåüc sàõp xãúp trong caïc tçnh huäúng laînh âaûo âãø phuì håüp våïi phong caïch laînh âaûo 2) Caïc tçnh huäúng coï thãø âæåüc thay âäøi cho phuì håüp våïi nhaì quaín trë 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 16 Lý thuyết đường mục tiêu „ Mä hçnh cho ràòng nhaì laînh âaûo hiãûu quaí laì thuïc âáøy âãø nhán viãn âaût âæåüc muûc tiãu, bàòng caïch: 1) Xaïc âënh roî raìng muûc tiãu maì nhán viãn âang cäú gàõng âaût âæåüc. 2) Thæåíng âãø nhán viãn âaût âæåüc muûc tiãu. 3) Laìm saïng toí caïch thæïc âãø âaût âæåüc muûc tiãu „ Âënh hæåïng muûc tiãu: laì mä hçnh ngáùu nhiãn vç noï âãö nghë caïc bæåïc nhaì quaín trë nãn thæûc hiãûn âãø thuïc âáøy nhán viãn cuía hoü. „ Dæûa trãn cå såí lyï thuyãút Kyì voüng 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 17 Các bước dẫn đến mục tiêu 1) Xaïc âënh muûc tiãu cho cáúp dæåïi maì hoü âang cäú gàõng âãø âaût âæåüc. „ Coï thãø sàõp xãúp tæì váún âãö tiãön læång, âãún sæû an toaìn trong cäng viãûc hoàûc cäng viãûc thuï vë. ƒ Mäüt khi muûc tiãu âaî âæåüc xaïc âënh cáön âaím baío nhaì quaín trë coï âuí nàng læûc cung cáúp pháön thæåíng. 2) Pháön thæåíng cho cáúp dæåïi âãø hoaìn thaình nhiãûm vuû cao vaì âaût âæåüc muûc tiãu vç caïc pháön thæåíng maì mçnh mong muäún. 3) Chè roî caïch laìm âãø âaût âæåüc muûc tiãu cho nhán viãn, thaïo boí caïc tråí ngaûi trong cäng viãûc vaì thãø hiãûn loìng tin âäúi våïi khaí nàng cuía nhán viãn. 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 18 Nhà vi của nhà lãnh đạo theo đường mục tiêu „ Âæåìng dáùn âãún muûc tiãu xaïc âënh bäún haình vi laînh âaûo coï thãø sæí duûng: 1) Sæû laînh âaûo chè âaûo: xaïc âënh muûc tiãu, nhiãûm vuû, vaì chè ra caïch thæïc thæûc hiãûn cäng viãûc, cung cáúp sæû hæåïng dáùn. 2) Sæû laînh âaûo häù tråü: quan tám âãún såí thêch cuía nhán viãn 3) Sæû laînh âaûo tham gia: cho pheïp cáúp dæåïi tham gia vaìo nhæîng váún âãö aính hæåíng âãún hoü. 4) Sæû laînh âaûo âënh hæåïng thaình tæûu: âæa ra caïc muûc tiãu mang tênh thaïch thæïc, tin tæåíng vaìo khaí nàng thæûc hiãûn cäng viãûc cuía nhán viãn „ Haình vi laînh âaûo naìo nãn âæåüc sæí duûng phuû thuäüc vaìo nhán viãn vaì caïc nhiãûm vuû 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 19 Mä hçnh lyï thuyãút âæåìng muûc tiãu Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường •Cấu trúc công việc •Hệ thống quyền lực chính thống •Nhóm làm việc Các nhân tố ngẫu nhiên từ môi trường •Cấu trúc công việc •Hệ thống quyền lực chính thống •Nhóm làm việc Các nhân tố về nhân viên •Nơi kiểm tra •Kinh nghiệm •Khả năng nhận thức Các nhân tố về nhân viên •Nơi kiểm tra •Kinh nghiệm •Khả năng nhận thức Hành vi nhà lãnh đạo •Hướng dẫn •Hỗ trợ •Tham gia •Định hướng thành tựu Hành vi nhà lãnh đạo •Hướng dẫn •Hỗ trợ •Tham gia •Định hướng thành tựu Kết quả •Thành tích •Sự hài lòng Kết quả •Thành tích •Sự hài lòng 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 20 Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo „ Mô hình tham gia lãnh đạo thể hiện: „ Mối quan hệ mật thiết của hành vi lãnh đạo với sự tham gia vào việc ra quyết định „ Lãnh đạo hiệu quả là ra quyết định hiệu quả „ Xác định hình thức và mức độ tham gia trong việc đưa ra các quyết định „ Mô hình là một cây quyết định liên quan đến 12 biến ngẫu nhiên và năm hành vi lãnh đạo 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 21 Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo NGƯỜI LÃNH ĐẠO ĐỐC ĐOÁN Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định trên cơ sở thông tin hiện có, và dựa vào chính những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của chính mình, với sự yêu cầu cấp dưới thự hiện nghiêm túc và sự kiểm tra chặt chẽ Nhà lãnh đạo thu thập thông tin từ cấp dưới, cấp dưới chỉ như là người cung cấp thông tin bởi trong lúc thu thập thông tin nhà lãnh đạo có thể truyền đạt hoặc không về vấn đề mà ông đang muốn giải quyết sau đó ra quyết định. NGƯỜI LÃNH ĐẠO THAM VẤN Người lãnh đạo trao đổi từng vấn với những cá nhân liên quan, lắng nghe những ý kiến của họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể có ý kiến hoặc không có những ý kiến của cấp dưới được thể hiện. Người lãnh đạo tập trung toàn nhóm lại, trình bày vấn đề, lắng nghe ý kiến của họ. Sau đó ra quyết định mà trong quyết định có thể phản ánh hoặc không ý kiến của cấp dưới. NHÓM LÃNH ĐẠO Nhà lãnh đạo và nhóm cũng nhau bàn bạc tìm cách để giải quyết vấn đề trong một nỗ lực là sự thống nhất ý tưởng của toàn nhóm, nhà lãnh đạo lúc này không tìm cách gây ra sự ảnh hưởng để giải pháp phải của mình được chấp nhận mà sẵn sàng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào mà toàn nhóm thống nhất. AI AII CI CII GII KHÔNG RẤT ÍT ÍT NHIỀU RẤT NHIỀU Phong cách lãnh đạoKý hiệu Mức độ tham gia của cấp dưới 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 22 Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo Tối đa hóa cơ hội phát triển của nhân viên quan trọng như thế nào?Động viên-phát triểnMD: Việc tối thiểu hóa thời gian cần thiết để ra quyết định quan trọng như thế nào? Thời gian động viênMT: Để cho cấp dưới ở các vùng địa lý khác nhau tham gia vào trong việc giải quyết vấn đề có làm cho chi phí quá cao không? Sự phân tán về địa lýGD: Ràng buộc về thời gian có giới hạn khả năng của nhà lãnh đạo trong việc lôi kéo cấp dưới thực hiện quyết định không? Ràng buộc thời gianTC: Nhân viên có đủ thông tin cần thiết để ra các quyết định chất lượng cao?Thông tin của nhân viênSI: Giải pháp được chọn để giải quyết vấn đề có tạo ra mâu thuẫn giữa các nhân viên hay không? Sự xung đột của nhân viênCO: Cấp dưới có cùng chung mục tiêu với tổ chức trong việc giải quyết vấn đề không? Sự phù hợp mục tiêuGC: Nhà lãnh đạo tự mình ra quyết định có cơ sở để chắc chắn rằng nhân viên sẽ cam kết thực hiện quyết định không? Xác suất cam kếtCP: Cấp dưới chấp nhận quyết định là quan trọng cho việc thực hiện có hiệu quả quyết định hay không? Sự cam kết về quyết định của cấp dướiCR: Vấn đề cần giải quyết có được cấu trúc chặt hay không?Cấu trúc vấn đềST: Nhà lãnh đạo có đủ thông tin để ra quyết định có chất lượng cao hay không?Thông tin nhà lãnh đạoLI: Có cần một quyết định có chất lượng cho vấn đề cần giải quyết hay không?Chất lượng của quyết địnhQR: 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 23 Mô hình tham gia của nhà lãnh đạo AI AI GII AI AI GIII CIII CI AII AII CII CII GII CII No Yes N Y N N N Y Y N Y N Y Y Y Y N N N N Y Y N N Y Y Y N COGCCPCRSTLIQR 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 24 Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart „ Mô hình này thể hiện nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng những điều cấp dưới cần. „ Tập trung vào cấp dưới „ Hành vi lãnh đạo thay đổi theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới „ Sự sẵn sàng có khả năng và mức độ sốt sắng để hoàn thành công việc 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 25 Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart „ Nhân viên có sự sẵn sàng thấp „ Định hướng công việc cao „ Định hướng mối quan hệ cao „ Nhân viên có sự sẵn sàng cao „ Nhà lãnh đạo không cần thực hiện nhiều 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 26 Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchart Mối quan hệ cao công việc thấp Mối quan hệ cao công việc cao Mối quan hệ thấp công việc thcao Mối quan hệ thấp công việc cao S1 S2 S4 S3 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 27 Cách tiếp cận hiện đại về lãnh đạo 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 28 Lý thuyết lãnh đạo uy tín Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá lực thế về điều kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi. Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện trạng Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới. Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 29 Lãnh đạo nhìn xa trông rộng „ Khả năng tạo ra và truyền tải, tuyên bố một viễn cảnh thực tế, đáng tin và hấp dẫn về tương lai cho một tổ chức „ Kỹ năng nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng biểu lộ „ Kỹ năng giải thích viễn cảnh cho người khác „ Kỹ năng truyền thông viễn cảnh bằng hành vi „ Kỹ năng mở rộng viễn cảnh sang một nội dung lãnh đạo khác 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 30 Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi „ Lãnh đạo giao dịch „ Hướng dẫn cấp dưới theo định hướng mục tiêu „ Xác định vai trò và yêu cầu công việc „ Lãnh đạo chuyển đổi „ Quan tâm đến các vấn đề liên quan và nhu cầu phát triển của cấp dưới „ Thay đổi nhận thức của cấp dưới bằng một cách nhìn mới „ Khuyến khích, khuấy động và truyền cảm hứng cho cấp dưới 12/2005 Khoa Quản trị Kinh doanh 31 Tạo dựng sự tin cậy „ Tạo dựng sự tin cậy là yếu tố cốt lõi của lãnh đạo „ Các tiêu thức ẩn chứa đằng sau sự tin cậy: „ Tính chính trực „ Năng lực „ Tính nhất quán „ Sự trung thành „ Sự cởi mở