Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Thành phố Hồ Chí Minh

i mô nhỏ nên nhà hàng chỉ mở cửa phục vụ từ 6h sáng đến 22h tối. Như vậy, khoảng thời gian còn lại, nếu có nhu cầu ăn uống khách hàng buộc phải ra ngoài hoặc nhờ nhân viên khách sạn gọi món từ bên ngoài. Nhân viên trực nhà hàng chỉ đủ khả năng thực hiện một số món “ăn liền” đơn giản. Việc không duy trì hoạt động sau 22h giúp nhà hàng giảm thiểu được không ít chi phí (chi phí nhân công, chi phí mua thức ăn dự trữ, chi phí điện nước…) nhưng cũng gây ra một số bất tiện cho khách lưu trú, làm giảm đi một phần cơ hội kinh doanh. Đội ngũ nhân viên nhà hàng tuy có kỹ năng nghiệp vụ, giao tiếp nhưng do làm việc trong một môi trường nhỏ 3 sao, không có nhiều đòi hỏi khắt khe về tiêu chuẩn cũng như thái độ phục vụ nên dẫn đến tâm lý hời hợt trong công việc. Thỉnh thoảng vẫn có người đi trễ, về sớm, tụ tập nói chuyện riêng, trong lúc phục vụ thì lớn tiếng kêu gọi sự hỗ trợ từ đồng nghiệp gây phản cảm đối với khách hàng. Hoặc vào những lúc nhà hàng đông khách, nhân viên thường có thái độ căng thẳng, thiếu thân thiện do áp lực công việc tăng cao. Thái độ làm việc của nhân viên nếu không được quản lý tốt sẽ ảnh hưởng đến chất GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 48 lượng phục vụ khách, đồng thời lâu dần sẽ hình thành nên nét văn hóa xấu trong bộ phận, gián tiếp ảnh hưởng đến hình ảnh của khách sạn. Bên cạnh đó, sự tham gia phục vụ của thực tập sinh đôi khi gây ra những phàn nàn hoặc khiếu nại của khách. Do các bạn chưa có kinh nghiệm nên việc tiếp xúc trực tiếp với khách còn gặp nhiều khó khăn như: không thể tiếp nhận đầy đủ thông tin order của khách; phục vụ lúng túng gây rơi, vỡ, đổ thức ăn; thiếu kinh nghiệm để xử lý ngay các tình huống phát sinh… Để tránh tình trạng phục vụ thiếu chuyên nghiệp, giám sát khách sạn và các nhân viên cần chú ý hướng dẫn và quản lý các bạn nhiều hơn, đồng thời đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ của mình để làm gương. 2.4.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh: Đvt: đồng Năm 2009 Năm 2010 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523 - DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214 Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56 - DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956 Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64 - DT Massage + DT khác 58.488.000 53.450.000 54.944.000 69.199.774 66.070.701 67.016.353 Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8 (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận F&B  Dự đoán doanh thu nhà hàng trong thời gian tới: - Doanh thu phòng dự đoán: 13.286*68 = 903.448 (USD/năm) - Tỷ lệ doanh thu phòng: 75% tổng doanh thu. - Tỷ lệ doanh thu nhà hàng: 20% tổng doanh thu. Suy ra: - Doanh thu nhà hàng dự đoán = 903.448 * 20% /75% = 240.920 (USD/năm) - Doanh thu nhà hàng trung bình mỗi tháng = 240.920/12 = 20.077 (USD/tháng) ~ 391.000.000VND GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 49 Với mục tiêu giữ nguyên tỷ lệ doanh thu nhà hàng bằng 20% tổng doanh thu như kế hoạch đã đề ra, thời gian tới nhà hàng phải tăng doanh thu đến mức 391.000.000 VND. Hiện tại, doanh thu tối đa của nhà hàng chỉ ở mức 275.000.000 VND. Để đạt được doanh thu như dự kiến là nhiệm vụ khó khăn đối với nhà hàng bởi hiện tại, hoạt động của nhà hàng còn vướng phải nhiều điểm yếu gây cản trở khả năng tăng doanh thu. Cụ thể là, qui mô của bộ phận này không lớn nên khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu thực khách còn nhiều hạn chế; ngoài chương trình buffet mỗi buổi sáng, nhà hàng chưa tổ chức chương trình nào nổi bật để thu hút sự quan tâm của khách hàng; ý thức trách nhiệm của nhân viên bộ phận còn kém… Như vậy, để hoàn thành chỉ tiêu trong năm tới, bộ phận F&B cũng cần phải có những bước cải tiến tương tự như bộ phận phòng. Đó là giải quyết các vấn đề về cơ sở vật chất, chất lượng phục vụ, quá trình quản lý… để nâng cao hiệu quả hoạt động. Trong thời gian sắp tới, để hưởng ứng các sự kiện lớn trong nước, khách sạn cần tổ chức các buổi tiệc nhẹ, tiệc mừng tại nhà hàng hoặc tổ chức các event lớn (tại các nhà hàng Việt Phố) mang thương hiệu Queen Ann, tham gia các cuộc thi tay nghề ẩm thực, hoặc tham gia gian hàng ẩm thực (chương trình “Ẩm thực Thăng Long trong lòng Nam Bộ” – tổ chức từ ngày 11 đến 31/12/2010 tại khu du lịch Văn Thánh). Những hoạt động này, bên cạnh việc phát triển thương hiệu Queen Ann, còn góp phần không nhỏ làm gia tăng doanh thu của bộ phận nhà hàng. 2.4.3. Bộ phận massage: 2.4.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ phận: (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Sơ đồ 2.6: Tổ chức bộ phận massage Bộ phận massage là một trong những dịch vụ đem lại doanh thu cho khách sạn. Với qui mô nhỏ (01 quản lý và 07 nhân viên), khu vực hoạt động hạn chế tại một phần lầu 1 (dịch vụ massage toàn thân) và tầng B (dịch vụ massage chân), cơ cấu tổ chức của bộ Cashier Staff Manager GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 50 phận này không quá phức tạp. Tuy vậy, đây vẫn là một bộ phận độc lập và trực tiếp đem lại doanh thu cho khách sạn, dù tỷ lệ này chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu. Bộ phận massage chủ yếu được thành lập như một bộ phận chức năng phục vụ cho các chương trình khuyến mãi của khách sạn. Trong tương lai, khách sạn có kế hoạch phát triển bộ phận này trở thành một bộ phận chuyên nghiệp, hoạt động như một dịch vụ tiện ích cao cấp của khách sạn. 2.4.3.2. Phân tích sản phẩm: GIỚI THIỆU: Bộ phận massage bao gồm hai khu vực: phòng massage toàn thân tại lầu 1, phòng massage chân tại tầng B. Dịch vụ massage chân là một dịch vụ mới được đưa vào hoạt động của khách sạn. Do dịch vụ này không nằm trong kế hoạch xây dựng ban đầu, nên khi thành lập khách sạn phải tận dụng khoảng không gian trống còn lại, chính vì thế mà có hai khu vực massage riêng biệt ở hai tầng lầu. Tuy vậy, hoạt động của hai bộ phận này không phải là một quy trình liên tiếp, do đó việc tách thành hai khu vực không gây ra nhiều bất tiện cho khách hàng. Tuy mới đưa vào hoạt động nhưng dịch vụ massage chân lại rất thu hút sự quan tâm của khách hàng. Đây là loại hình massage khá mới mẻ, áp dụng phương pháp massage bằng tinh dầu và massage bằng đá nóng. Ưu điểm của dịch vụ này là khả năng giúp giảm áp lực vùng chân bằng sức nóng của tinh dầu, đồng thời quá trình massage giúp tinh dầu ngầm vào các tế bào da, giảm thiểu sự mệt mỏi của các cơ, dây chằng và huyệt đạo. PHÂN TÍCH: - Điểm mạnh: Do tính chất “chật chội” ở khu vực trung tâm thành phố, nên hầu hết các khách sạn 3 sao mới thành lập gần đây đều có qui mô nhỏ. Với các khách sạn này, diện tích cơ sở chỉ đủ để đảm bảo kinh doanh lưu trú, việc trang bị thêm dịch vụ massage chỉ là yếu tố phụ. So với các khách sạn cùng cấp trong khu vực (trên đường Bùi Thị Xuân), khách sạn Queen Ann Tp.HCM có qui mô nổi trội hơn. Dịch vụ massage trong khách sạn hoạt động có hiệu quả và đang dần mở rộng là một lợi thế về uy tín và kinh nghiệm, trong khi các khách sạn khác chỉ mới bắt đầu xây dựng thêm dịch vụ này. GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 51 Khách sạn có nhiều chương trình khuyến mãi tặng suất massage miễn phí, hoặc giảm giá massage khi khách hàng đặt phòng tại khách sạn. Chính sách này vừa phục vụ cho việc kinh doanh của khách sạn, vừa kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ massage trong khách sạn, tạo điều kiện hoạt động cho bộ phận này. Do xác định sẽ phát triển dịch vụ này hơn nữa nên khách sạn đã tạo điều kiện để nhân viên bộ phận massage được học hỏi nâng cao tay nghề. Đầu tháng 5/2010, trong thời gian sửa chữa để nâng cấp bộ phận, khách sạn đã tổ chức cho nhân viên học nghiệp vụ 3 tuần về kỹ năng massage và các kiến thức về y học. Điều này giúp cho dịch vụ massage trong khách sạn ngày càng chất lượng hơn, tạo được uy tín cao hơn trong lòng khách hàng. - Điểm yếu: Do vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các cơ sở massage chuyên nghiệp trong khu vực (1 cơ sở nằm ngay bên cạnh - salon Lê Vy) nên dịch vụ massage trong khách sạn ban đầu chưa thu hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng. Hầu hết khách lưu trú tại khách sạn chỉ sử dụng dịch vụ massage khi được tặng coupon khuyến mãi, còn lại đều bị cuốn hút vào các cơ sở bên ngoài với đội ngũ nhân viên trẻ đẹp, cơ sở hiện đại bắt mắt. Đa số nhân viên bộ phận massage có ngoại hình dễ nhìn, nhưng không bắt mắt bằng đội ngũ nhân viên các cơ sở cạnh tranh bên ngoài. Đồng phục của bộ phận cũng không thể hiện được tính chuyên nghiệp và sự cuốn hút đối với khách hàng (đồng phục là quần tây đen, áo sơ mi kẻ sọc). Đây chính là điểm trừ lớn nhất làm giảm thiện cảm của khách hàng khi sử dụng dịch vụ này tại khách sạn. Ngoài ra, việc bố trí bộ phận massage chân ở tầng B ngay lối lên xuống tầng hầm, đồng thời là khu vực làm việc của bộ phận kế toán – nhân sự, gây mất thiện cảm trong mắt khách hàng. Nhân viên bảo vệ thường xuyên di chuyển xe của khách qua lại trước cửa bộ phận này để đưa lên xuống tầng hầm. Nhân viên bộ phận kế toán cũng thường xuyên ra vào bộ phận của mình. Những hoạt động này vừa gây ồn ào vừa tạo ra hình ảnh lộn xộn đập vào mắt khách hàng khi đến sử dụng dịch vụ massage. Điều đó khiến họ ngần ngại bước đến khu vực này mỗi khi có nhu cầu massage thư giãn, như vậy vô tình tạo ra động lực đẩy khách hàng lựa chọn các dịch vụ bên ngoài thay vì sử dụng dịch vụ ngay trong khách sạn. GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 52 2.4.3.3. Kết quả hoạt động của bộ phận: Đvt: đồng Năm 2009 Năm 2010 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 Tháng 05 Tháng 06 Tháng 07 I/ DOANH THU: 1.092.226.557 1.128.467.972 1.266.166.436 1.325.453.726 1.339.994.482 1.398.304.523 - DT Phòng 810.397.067 847.116.142 1.043.422.404 997.455.439 1.011.549.146 1.056.622.214 Tỷ trọng (%) 74,19 75,07 82,40 75,25 75,48 75,56 - DT Nhà hàng 223.341.490 227.901.830 167.800.032 258.798.513 262.374.635 274.665.956 Tỷ trọng (%) 20,45 20,19 13,25 19,52 19,58 19,64 - DT Massage + DT khác 58.488.000 53.450.000 54.944.000 69.199.774 66.070.701 67.016.353 Tỷ trọng (%) 5,36 4,74 4,35 5,23 4,19 4,8 (Nguồn: Bộ phận kế toán Khách sạn Queen Ann) Bảng 2.7: Kết quả hoạt động kinh doanh bộ phận massage  Dự đoán doanh thu massage và doanh thu khác trong thời gian tới: - Doanh thu phòng dự đoán: 13.286*68 = 903.448 (USD/năm) - Tỷ lệ doanh thu phòng: 75% tổng doanh thu. - Tỷ lệ doanh thu massage và doanh thu khác: 5% tổng doanh thu. - Suy ra: - Doanh thu massage (+ khác) dự đoán = 903.448 * 5% /75% = 60.230 (USD/năm) - Doanh thu massage (+ khác) trung bình mỗi tháng = 60.230/12 = 5.019 (USD/tháng) = 97.870.500VND Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy doanh thu của bộ phận massage chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của khách sạn (4 – 5%). Điều này là hợp lý bởi chủ trương phát triển của khách sạn là chú trọng dịch vụ phòng, dịch vụ massage chỉ xem như một công cụ phục vụ cho các chương trình khuyến mãi của khách sạn (chẳng hạn, khuyến mãi ở trên 10 ngày tặng 1 phiếu massage toàn thân miễn phí…). Hiện tại, doanh thu bộ phận massage ở mức trung bình 60.000.000 VND/tháng. Như vậy, để hoàn thành mục tiêu trong thời gian tới (đạt doanh thu khoảng 97.000.000 VND/tháng), bộ phận phải tăng công suất và hiệu quả hoạt động gần gấp đôi. Đây là nhiệm GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 53 vụ khó khăn cho bộ phận massage khi hoạt động trong điều kiện hạn chế về không gian và cơ sở vật chất còn nghèo nàn. Hơn nữa, hiện nay hoạt động của bộ phận này vấp phải sự cạnh tranh gay gắt của các dịch vụ massage chuyên nghiệp bên ngoài. Những cơ sở này nằm liền kề với khách sạn, có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, ngoại hình bắt mắt, trang thiết bị hiện đại… Do đó, khách lưu trú tại khách sạn có xu hướng lựa chọn những dịch vụ này mỗi khi có nhu cầu massage thư giãn. Như vậy, sự lãng phí cơ hội trong khi khách sạn cũng có dịch vụ massage là rất lớn. Để khắc phục điều này, khách sạn cần có kế hoạch tổ chức lại bộ phận massage: đào tạo tay nghề cho nhân viên, nâng cấp trang thiết bị và cơ sở hạ tầng. Tuy đây là một dịch vụ nhỏ đóng vai trò làm phong phú thêm các tiện ích tại khách sạn, song bộ phận này cũng đem lại nguồn doanh thu cho khách sạn, hơn nữa nếu phát triển tốt nó còn góp phần nâng cao chất lượng, uy tín của khách sạn. 2.5. Ma trận SWOT của khách sạn: 2.5.1. Điểm mạnh (Strength): Ngoài những điểm mạnh riêng biệt trong từng bộ phận, khách sạn còn có những lợi thế chính như sau: Vị trí của khách sạn nằm trong khu trung tâm thành phố, nơi thu hút rất nhiều du khách nước ngoài đến lưu trú, mua sắm, tham quan, giải trí… điều này đảm bảo cho khách sạn một lượng khách ổn định cũng như là cơ sở để khách sạn mở rộng thị trường. Với lối kiến trúc hiện đại, mới mẻ và qui mô của tòa nhà (11 tầng), nhìn từ bên ngoài khách sạn dễ gây ấn tượng với du khách hơn các khách sạn cùng khu vực. Ban lãnh đạo khách sạn có mối quan hệ rộng với các khách sạn 5 sao, các trường đại học và cao đẳng. Với mối quan hệ này, khách sạn có thể tiếp thu những tiêu chuẩn, công nghệ mới vào quá trình hoạt động và thu hút được những nhân viên tương lai có tay nghề cao. Như vậy chất lượng dịch vụ trong khách sạn ngày càng được khẳng định và nâng cao, thu hút được sự tín nhiệm của khách hàng. Chỉ mới đi vào hoạt động gần 1 năm nên cơ sở vật chất, trang thiết bị, vật dụng trong khách sạn hầu như còn rất mới, tạo sự thoải mái, an tâm cho khách hàng khi sử dụng. Hơn nữa, tâm lý khách hàng thường ưa chuộng những sản phẩm mới, hiện đại, do đó với lợi thế này khách sạn sẽ thu hút được không ít khách hàng. Đội ngũ nhân viên khách sạn trẻ trung, thân thiện, đều có kỹ năng nghiệp vụ (đa số đều tốt nghiệp các trường cao đẳng, trung cấp du lịch). GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 54 Ban lãnh đạo hiện tại là những nhà điều hành có nhiều năm kinh nghiệm, được thu hút từ những khách sạn đã và đang có tên tuổi trên thương trường. Những kinh nghiệm quản lý của họ sẽ giúp cho hoạt động của khách sạn nhanh chóng đi vào ổn định, đồng thời họ biết cách tốt nhất để quản lý và giải quyết các vấn đề xảy ra trong khách sạn. 2.5.2. Điểm yếu (Weakness): Tương tự như vậy, ngoài những điểm yếu cần phải khắc phục đối với từng bộ phận, toàn khách sạn vẫn còn tồn tại một số điểm yếu như sau: Khách sạn vừa đi vào hoạt động nên chưa tạo được danh tiếng, thương hiệu Queen Ann chưa thật sự gây ấn tượng đối với khách hàng. Do tận dụng diện tích để kinh doanh nên phòng làm việc của các bộ phận (quản lý, kế toán – nhân sự, marketing …) bị hạn chế không gian, một số phòng ban được bố trí cùng hoạt động trong một không gian nhỏ hẹp. Điều kiện làm việc như vậy dễ dẫn đến cảm giác ngột ngạt, chật chội, áp lực… làm ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Hơn nữa, không gian hạn hẹp như vậy nên nhân viên các bộ phận cũng không có chỗ nghỉ ngơi. Điều này cũng gián tiếp làm ảnh hưởng đến sức khỏe và hiệu quả làm việc của nhân viên. Số lượng thực tập viên tại các bộ phận nhiều (đặc biệt là bộ phận phòng), khiến các nhân viên khách sạn rất bận rộn vì vừa phải đảm bảo công tác, vừa phải quản lý và hướng dẫn các bạn thực tập. Đôi khi sự không chuyên nghiệp của các bạn thực tập sinh làm ảnh hưởng đến hình ảnh của khách sạn. Sự quản lý ở một số bộ phận còn lỏng lẻo, nhân viên thường có thời gian tán gẫu, làm việc riêng... Nếu hiệu quả làm việc của nhân viên không được quản lý chặt chẽ thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của cả khách sạn. Do đó, trách nhiệm của các trưởng bộ phận, giám sát cần phải được nâng cao hơn nữa để đảm bảo các hoạt động trong khách sạn diễn ra theo đúng qui trình, tiêu chuẩn đã định. Mặc dù bộ máy lãnh đạo khách sạn hiện nay là những người có chuyên môn cao và kinh nghiệm, nhưng việc thường xuyên thay đổi nhân sự bộ phận này gây ra sự xáo trộn trong hoạt động của khách sạn. Mỗi người lãnh đạo đều có cách thức điều hành riêng, việc thay đổi “đầu tàu” sẽ khiến cho cả hệ thống mất nhiều thời gian để ổn định, thời gian để nghiệm thu hiệu quả quản lý cũng kéo dài hơn. Điều đó gây cản trở cơ hội cho khách sạn nhanh chóng khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh. GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 55 2.5.3. Cơ hội (Opportunity): Thời gian này, nền kinh tế đất nước vẫn đang trên đà hồi phục sau cuộc khủng hoảng năm 2008. Ngành du lịch theo đó cũng có nhiều bước tiến khả quan. Tính chung 7 tháng năm 2010, lượng khách quốc tế đến Việt Nam ước đạt 2.920.521 lượt, tăng 34,9% so với cùng kỳ năm 2009 (theo số liệu thống kê của Tổng Cục Du Lịch Việt Nam – www.vietnamtourism.gov.vn). Đây là động lực thúc đẩy ngành du lịch trong nước tiếp tục vượt qua khó khăn. Năm 2010 với các sự kiện lớn của đất nước (Đại lễ 1000 năm Thăng Long – Hà Nội, Festival Huế, các cuộc thi Hoa hậu Thế giới … ) được đánh giá là cơ hội vàng để tạo đà phát triển đối với ngành du lịch Việt Nam nói chung và các địa phương nói riêng. Trước hết, những sự kiện này đem đến cho ngành du lịch một lượng khách khổng lồ. Bên cạnh đó, đây là cơ hội để các doanh nghiệp lữ hành, các cơ sở kinh doanh lưu trú quảng bá hình ảnh, thương hiệu của mình ra khắp đất nước và với bạn bè thế giới. Song song đó, Bộ Văn hoá – Thể thao và Du lịch cũng đã bàn thảo với Bộ Công Thương thống nhất về giá điện trong giờ cao điểm đối với các khách sạn lớn để tạo điều kiện thuận lợi cho các khách sạn đón đầu thời cơ này. Năm 2010, Bộ Giao Thông Vận Tải ra kế hoạch xây dựng hệ thống nhà ga hành khách tại các cảng du lịch có khả năng tiếp nhận khách du lịch quốc tế. Tiếp tục mở các đường bay trực tiếp đến các thị trường trọng điểm và tiềm năng của du lịch Việt Nam. Chế độ linh hoạt về Visa được áp dụng… Các biện pháp, kế hoạch này được đưa ra nhằm nâng cao điều kiện để Việt Nam đón nhận số lượng lớn khách quốc tế trong tương lai. Một xu thế mới của du lịch hiện nay là hình thức du lịch Free & Easy (F&E), nghĩa là tự mình tổ chức và sắp xếp chương trình du lịch hợp lý, còn gọi là “ta ba lô”. Cùng với sự phát triển của ngành du lịch, loại hình du lịch này cũng đang có những bước phát triển nhanh chóng, góp phần đem lại doanh thu đáng kể cho ngành du lịch quốc gia. Những người đi du lịch theo dạng này chính là đối tượng giàu tiềm năng khai thác đối với các cơ sở lưu trú từ bình dân đến khách sạn 3,4 sao. 2.5.4. Nguy cơ (Threat): Khách sạn nằm trên trục đường trung tâm của thành phố, xung quanh có rất nhiều khách sạn từ 3 – 5 sao, điều này tạo cho khách sạn một sức ép cạnh tranh rất lớn. Các dịch vụ trong khách sạn cũng chịu sự cạnh tranh từ các cơ sở có tiếng bên ngoài (dịch vụ massage, ẩm thực…). GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 56 Hệ thống giao thông nội thành hiện nay đang trong giai đoạn nâng cấp, sửa chữa, gây ảnh hưởng rất nhiều đến việc đi lại của người dân và du khách. Điều này có tác động đến việc lựa chọn một địa điểm lưu trú thuận tiện trong chuyến du lịch của khách hàng. Ma trận SWOT: STRENGTH Điểm mạnh WEAKNESS Điểm yếu OPPORTUNITY Cơ hội S/O strategy: Chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội. W/O strategy: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội. THREAT Nguy cơ S/T strategy: Chiến lược dựa trên các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ rủi ro. W/T strategy: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua (hoặc hạn chế) các điểm yếu của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ. Bảng 2.13: Ma trận SWOT  S/O Strategy: Với các thế mạnh như đã nêu, khách sạn có nhiều điều kiện để cạnh tranh và phát triển bền vững nếu hoạch định chiến lược hợp lý, nắm bắt kịp thời cơ hội và xu hướng thị trường. - Năm 2010 với các sự kiện lớn của đất nước, dự kiến lượng khách in bout, khách nội địa sẽ tăng. Do đó để đón đầu thời cơ này, với thế mạnh về cơ sở vật chất hiện đại, đội ngũ nhân viên có tay nghề cao đảm bảo đáp ứng tối đa mọi nhu cầu của khách hàng, khách sạn cần mạnh dạn tổ chức nhiều chương trình đặc biệt để thu hút khách du lịch cũng như tăng cường quảng bá hình ảnh khách sạn. Đây cũng là hoạt động cần thiết nhằm thể hiện tính nhạy bén và mối liên hệ chặt chẽ với sự phát triển du lịch cả nước. - Treo pano, biểu ngữ quảng cáo các sự kiện này tại khách sạn nhằm tận dụng ưu thế đắc địa về vị trí (nằm trên con đường tập trung nhiều khách du lịch nước ngoài, gần trung tâm thành phố). - Hơn nữa, với sự phát triển phong phú các loại hình du lịch như hiện nay, cũng như xu hướng du lịch nội địa gia tăng, khách sạn cần có những chiến lược hợp lý để thu hút và đáp ứng nhiều đối tượng khách du lịch, từ khách F&E đến khách MICE. Những GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 57 chiến lược này có thể dựa trên thế mạnh là quan hệ rộng rãi của Ban lãnh đạo, mối liên kết chặt chẽ với các công ty du lịch để triển khai thu hút khách.  W/O Strategy: Bên cạnh những thế mạnh sẵn có để tận dụng tối đa các cơ hội của ngành du lịch, những điểm yếu đang tồn tại có thể là rào cản gây cản trở sự tiếp nhận những cơ hội đối với khách sạn. Các điểm yếu như: thương hiệu khá mới mẻ, bộ máy tổ chức chưa ổn định, quản lý lỏng lẻo… khiến cho khách sạn khó thu hút khách hàng. Đồng thời các vấn đề về nhân sự, điều kiện lao động, cơ sở hạ tầng (thiếu thốn nhân sự, không gian làm việc chưa thực sự thoải mái, diện tích các khu vực dịch vụ hạn chế) khiến cho hiệu quả phục vụ tại khách sạn khó đạt mức tối đa vào những lúc cao điểm. Do đó, cho dù lực lượng khách hàng có dồi dào đến đâu, cơ hội mà ngành du lịch mang đến có thuận lợi đến đâu, nếu bản thân khách sạn không đủ khả năng để đáp ứng thì uy tín cũng sẽ giảm sút nghiệm trọng. Để đảm bảo khả năng tận dụng tốt cơ hội mà ngành du lịch đem lại, trước hết khách sạn phải ổn định nguồn nhân lực, khắc phục những hạn chế trong điều kiện làm việc, tăng cường giám sát quản lý nhân viên và nâng cấp cơ sở hạ tầng để có thể đem lại dịch vụ chất lượng cho tất cả khách hàng.  S/T Strategy: Bất kỳ hoạt động kinh doanh nào cũng phải đối mặt với những rủi ro. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp biết tận dụng tốt các thế mạnh cũng như có chiến lược phù hợp để khắc phục thì rủi ro là không đáng kể. Đối với khách sạn Queen Ann, sự cạnh tranh gay gắt của các khách sạn xung quanh là mối lo ngại chủ yếu. Điều này vừa là nguy cơ, vừa là động lực thúc đẩy sự phát triển của khách sạn. Để cạnh tranh công bằng, khách sạn cần phải nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động của các bộ phận. - Đối với bộ phận phòng: thường xuyên đổi mới phong cách bài trí phòng và duy tu bảo dưỡng trang thiết bị, cơ sở vật chất để đảm bảo an toàn và tính thẩm mỹ. - Đối với bộ phận F&B: có kế hoạch sửa chữa, thay đổi cách bố cục không gian để tận dụng tối đa khoảng không thoáng mát trên cao. - Đối với bộ phận massage: áp dụng linh hoạt các chương trình khuyến mãi để kích thích khách hàng sử dụng dịch vụ. GVHD: ThS. Lê Đình Thái SVTH: Võ Thị Thúy Ngọc “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn Queen Ann Tp.HCM” 58  W/T Strategy: Sự phát triển của khách sạn sẽ gặp nhiều khó khăn khi vừa phải chú ý đến những đe dọa từ môi trường bên ngoài, vừa phải khắc phục những điểm yếu bên trong. Tuy nhiên, những vấn đề bên ngoài chỉ thực sự đe dọa đến sự phát triển của doanh nghiệp nếu bản thân doanh nghiệp không vững mạnh. Do đó, giải quyết tốt các điểm yếu bên trong (các vấn đề về nhân sự, marketing, quản lý…) để xây dựng một tổ chức thống nhất từ con người cho tới qui trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ có đủ sức mạnh đối phó với các tác động từ môi trường bên ngoài (sự cạnh tranh, sự ảnh hưởng của cơ sở hạ tầng khu vực…) TÓM LẠI Qua hơn một năm phát triển, bên cạnh những điểm mạnh đã và đang được phát huy, hoạt động của khách sạn vẫn còn tồn tại nhiều điểm yếu cần phải khắc phục. Với việc phân tích cá