Quản trị kinh doanh - Phần 2: Quản trị chiến lược trong kinh doanh ngân hàng

PHẦN 2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH NGÂN HÀNG Nội dung phần 2: Quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh ngân hàng I. Tổng quan về quản trị chiến lược trong KDNH 1. Chiến lƣợc trong KDNH 1.1. Khái niệm 1.2. Vai trò 2. Quản trị chiến lƣợc trong KDNH 2.1. Khái niệm 2.2. Vai trò 2.3. Mô hình II. Nội dung quản trị chiến lược trong KDNH 1. Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh 2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ngân hàng 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 4. Tổ chức thực hiện chiến lƣợc 5. KIểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc I. Tổng quan về chiến lƣợc KDNH 1. Chiến lƣợc trong KDNH 1.1. Khái niệm Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch dài hạn mạng tính tổng thể hay là một chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu đề ra của ngân hàng đảm bảo sự phù hợp với sự thay đổi của môi trƣờng. I. Tổng quan về chiến lƣợc KDNH 1. Chiến lƣợc trong KDNH 1.2. Vai trò Xác định phƣơng hƣớng hoạt động dài hạn cho ngân hàng. Cung cấp cho các nhà quản trị ngân hàng bộ khung nhằm hƣớng dẫn tƣ duy và hành động của họ trong cả dài hạn và ngắn hạn (tiền đề cho việc thực hiện các chức năng cơ bản của mỗi cấp quản trị). Tạo ra những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách, các quyết định trong kinh doanh I. Tổng quan về chiến lƣợc KDNH 2. Quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh NH 2.1. Khái niệm Quản trị chiến lƣợc là quá trình phân tích môi trường hiện tại, dự báo môi trường tương lai, xác định sứ mệnh, mục tiêu và chương trình chiến lược, tổ chức triển khai, kiểm tra đánh giá việc thực hiện mục tiêu, chƣơng trình chiến lƣợc trên thực tế. 2. Quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh ngân hàng 2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc @ h3 NH hiểu đƣợc mục đích và định hƣớng hoạt động kinh doanh. Tăng tính chủ động, tính thích nghi. Thay đổi phƣơng thức và cách thức quản trị. NH dự đoán vị trí của NH trong tƣơng lai. Nắm bắt đƣợc các cơ hội và đối phó đƣợc với những thách thức có thể xảy ra. 2. Quản trị chiến lƣợc trong kinh doanh ngân hàng 2.3. Mô hình quản trị chiến lƣợc Xác đinh sứ mệnh, MT của NH PT Mtr KD bên trong Điểm Mạnh/ yếu PT Mtr KD bên ngoài Cơ hôi/ Thách Thức Xét lại Các Mtiêu Hình Thành CL KD Triển khai Thực hiện KD Ktra & điều chỉnh KHCL Xây dựng TC & thực hiện Ktra & Điều chỉnh II. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lƣợc 1. Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh 1.1. Sứ mệnh kinh doanh Sứ mệnh kinh doanh của một NH chính là mục đích hoạt động kinh doanh của nó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một NH. Sứ mệnh kinh doanh của một NH trả lời câu hỏi : NH ra đời và tồn tại để làm gì? 1. Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh 1.2. Mục tiêu 1.2.1. Khái niệm Mục tiêu là những trạng thái, những kết quả cụ thể mà ngân hàng muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định 1.2.2. Phân loại mục tiêu Định tính- định lƣợng - Lợi nhuận, ROE,ROA - Quy mô: nguồn, TD, DV.. - Chiếm lĩnh thị trƣờng - Chất lƣơng hoạt động 2. Phân tích môI trƣờng kinh doanh 2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài NHcạnh tranh tiềm tàng ÁP LỰC KHÁCH HÀNG GỬI TIỀN ÁP LỰC CỦA KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DVNH Sản phẩm thay thế Ngân hàng Môi trƣờng kinh tế Môi trƣờng pháp luật chính trị Môi trƣờng văn hoá-xã hội Môi trƣờng công nghệ 2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô @Nh34 a. Môi trƣờng kinh tế b. Môi trƣờng chính trị-luật pháp c. Môi trƣờng văn hoá-xã hội d. Môi trƣờng công nghệ e. Môi trƣờng quốc tế 2. Phân tích môI trƣờng kinh doanh 2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 2.1.2. Môi trƣờng vi mô Nh 35 a. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn c. Phân tích khách hàng 2. Phân tích môI trƣờng kinh doanh 2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài 2.1.3. Xác định cơ hội và thách thức Cơ hội “Cơ hội” muốn đề cập tới những tác động của kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, xu hƣớng cạnh tranh và các sự kiện có thể đem lại những thuận lợi to lớn cho ngân hàng. Thách thức Thách thức cũng liên quan đến tác động của các vấn đề kinh tế, xã hội, chính trị , công nghệ nhƣng nó có thể đem lại cho ngân hàng những bất lợi, những khó khăn và đe doạ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. C¬ héi Th¸ch thøc Nh÷ng quan t©m, u ®·i cña ChÝnh phñ ®èi víi ho¹t ®éng kinh doanh cña ng©n hµng Sù xuÊt hiÖn ngµy cµng nhiÒu c¸c ®èi thñ c¹nh tranh víi tiÒm lùc m¹nh Nh÷ng u ®·i vÒ thuÕ Sù xuÊt hiÖn cña c¸c s¶n phÈm thay thÕ C¬ héi trong viÖc liªn doanh, liªn kÕt víi c¸c ng©n hµng níc ngoµi NÒn kinh tÕ trong thßi kú suy tho¸i C¬ héi më réng thÞ trêng sang c¸c níc trong khu vùc vµ trªn thÕ giíi Nguy c¬ l¹m ph¸t, nh÷ng biÕn ®éng bÊt lîi cña tû gi¸ hèi ®o¸i Nh÷ng c¬ héi trong chuyÓn giao c«ng nghÖ Sù bïng næ cña c«ng nhÖ míi vµ ¸p lùc trong vÊn ®Ò ®æi míi c«ng nghÖ Xu híng tiÕt kiÖm cña ngêi tiªu dïng t¨ng Sù gia t¨ng cña thuÕ Sù xuÊt hiÖn nh÷ng ®o¹n thÞ trêng míi Sù thay ®æi cña kh¸ch hµng Nh÷ng c¬ héi trong quan hÖ th¬ng m¹i khi ®ùoc gia nhËp vµo c¸c hiÖp héi vµ tæ chøc quèc tÕ, hoÆc nh÷ng u ®·i do quan hÖ song ph¬ng ®em l¹i Nh÷ng thay ®æi trong quy ®Þnh cña ph¸p luËt, nh÷ng chñ tr¬ng míi cña ChÝnh phñ C¬ héi kh¸c Th¸ch thøc kh¸c 2. Phân tích môI trƣờng kinh doanh 2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong a. Phân tích nguồn lực tài chính Quy mô vốn chủ sở hữu của ngân hàng Khả năng huy động vốn của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh Chi phí để huy động vốn Cấu trúc nguồn vốn và cấu trúc tài sản Chỉ số về mức tăng trƣởng (tăng trƣởng lợi nhuận, tăng trƣởng dƣ nợ, tăng trƣởng huy động) Lợi nhuận và Chính sách phân phối lợi nhuận Sự cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn . 2. Phân tích môI trƣờng kinh doanh 2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong b. Phân tích chất lượng sản phẩm - dịch vụ Các tính năng, lợi ích mà sản phẩm NH đem lại Tính khác biệt của sản phẩm ngân hàng so với các ngân hàng khác Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Công nghệ áp dụng trong quá trình cung ứng dịch vụ cho khách hàng Thái độ, phong cách phục vụ của nhân viên ngân hàng 2. Phân tích môI trƣờng kinh doanh 2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong c. Phân tích nguồn nhân lực Năng lực phẩm chất, trách nhiệm của ban lãnh đạo Trình độ, kinh nghiệm, khả năng sáng tạo của CBNV NH Thái độ làm việc của CBNV NH Môi trƣờng làm việc của CBNV NH Mức độ động viên thoả mãn của CBNV NH Các chƣơng trình đào tạo, tập huấn bồi dƣỡng kỹ năng cho CBNV NH Mối quan hệ giữa thủ trƣởng và nhân viên trong ngân hàng 2. Phân tích môI trƣờng kinh doanh 2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong d. Phân tích trình độ tổ chức Tính quy mô, cấu trúc hợp lý của NH Tính rõ ràng trong việc phân chia trách nhiệm của các phòng ban. Tính linh hoạt trong cơ cấu tổ chức Sự trao quyền và phân quyền trong việc điều hành và lãnh đạo của ngân hàng Khả năng phát huy sức mạnh tập thể 2. Phân tích môI trƣờng kinh doanh 2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong e. Những điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh: là những lợi thế của ngân hàng so với các ngân hàng khác thông qua sức mạnh nội tại của ngân hàng. Điểm yếu: là những hạn chế, những nhƣợc điểm của ngân hàng so với ngân hàng khác. §iÓm m¹nh §iÓm yÕu S¶n phÈm cña ng©n hµng cã chi phÝ thÊp h¬n ®èi thñ c¹nh tranh HÖ thèng kiÓm so¸t chi phÝ kh«ng tèt, chi phÝ s¶n phÈm cßn cao S¶n phÈm cã tÝnh kh¸c biÖt, ®éc ®¸o S¶n phÈm danh tiÕng ChÊt l¬ng s¶n phÈm, dÞch vô cña ng©n hµng cßn thÊp, thiÕu tÝnh c¹nh tranh Tæ chøc c¸c ho¹t ®éng dÞch vô cã hiÖu qu¶ HÖ thèng chi nh¸nh réng lín VÊn ®Ò nghiªn cøu thÞ trêng, nhu cÇu kh¸ch hµng cha ®îc quan t©m ®óng møc Ng©n hµng tiÕp cËn ®îc nhiÒu nguån vèn chi phÝ thÊp Cã quan hÖ tèt víi kh¸ch hµng Cha thiÕt lËp ®îc mèi quan hÖ tèt víi kh¸ch hµng C«ng nghÖ cao C«ng nghÖ l¹c h©u, bÊt cËp §éi ngò c¸n bé nhiÖt t×nh, tr×nh ®é cao M«i trêng lµm viÖc cha khuyÕn khÝch ®îc sù s¸ng t¹o vµ ®æi míi HÖ thèng th«ng tin hç trî cho ho¹t ®éng ng©n hµng cã hiÖu qu¶ HÖ thèng th«ng tin ho¹t ®éng ch hiÖu qu¶, cha cung cÊp ®îc th«ng tin cho c¸c c¸n bé ng©n hµng 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.1. Đề xuất chiến lƣợc @Nh40 3.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng a. Tăng trƣởng hƣớng nội 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.1. Đề xuất chiến lƣợc 3.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng b. Chiến lược hướng ngoại Chiến lược sáp nhập Khái niệm: Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện bằng cách sát nhập 2 hay nhiều ngân hàng (cũng có thể là 2 hay nhiều chi nhánh) một cách tự nguyện Mục đích: nhằm tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra. áp dụng: Các ngân hàng có cùng mục đích trong kinh doanh Có các lợi thế cạnh tranh bổ sung cho nhau 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.1. Đề xuất chiến lƣợc 3.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng b. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại Chiến lƣợc thôn tính Qua cạnh tranh các ngân hàng mạnh, có tiềm lực lớn sẽ thôn tính các ngân hàng nhỏ để phát triển thành các ngân hàng có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.1. Đề xuất chiến lƣợc 3.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng b. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại Chiến lược liên doanh Chiến lượcliên doanh là hợp tác giữa các ngân hàng nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà mỗi ngân hàng không tự mình đủ năng lực và khả năng thực hiện ( Với NHPT chủ yếu là theo chiến lược này) 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.1. Đề xuất chiến lƣợc 3.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng b. Chiến lƣợc tăng trƣởng hƣớng ngoại Ưu điểm Đạt đƣợc lợi thế về quy mô và kinh nghiệm cao của mỗi ngân hàng Phát huy đƣợc thế mạnh của mỗi ngân hàng, cắt giảm đƣợc chi phí, tránh đƣợc rủi ro trong quá trình đổi mới Tạo nên sức mạnh ƣu việt trong cạnh tranh Nhược điểm Quyền lực và lợi nhuận bị chia sẻ 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.1. Đề xuất chiến lƣợc 3.1.2. Chiến lƣợc ổn định Chiến lƣợc ổn định là chiến lƣợc mà ngân hàng thƣc hiện duy trì quy mô kinh doanh hiện tại của ngân hàng trong thời kỳ chiến lƣợc. áp dụng chiến lƣợc ổn định khi : Hoạt động trong các ngành bị chững lại hoặc chậm phát triển Chi phí mở rộng thị trƣờng cao quá phạm vi có hiệu quả Các biến động bất thƣờng trên thị trƣờng Tiềm lực của ngân hàng bị suy giảm 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.1. Đề xuất chiến lƣợc 3.1.3. Chiến lƣợc thu hẹp (cắt giảm) @Nh41-42 Chiến lƣợc cắt giảm chi phí Chiến lƣợc giảm quy mô hoạt động Chiến lƣợc giải thể 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.2. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc 3.2.1. Mô hình phân tích chiến lƣợc - Mô hinh SWOT 3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc - Các căn cứ lựa chọn chiến lƣợc - Đánh giá các phƣơng án chiến lƣợc 3. Thiết lập và lựa chọn chiến lƣợc 3.2. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc 3.2.1. Các mô hình phân tích chiến lƣợc § Môhình SWOT: Strengths,Weaknesses, Opportunities, Threats. Ma trËn SWOT O: LiÖt kª nh÷ng c¬ héi chñ yÕu T: liÖt c¬ nh÷ng nguy c¬ chñ yÕu S: liÖt kª nh÷ng ®iÓm m¹nh chñ yÕu S-O: c¸c chiÕn l- îc kÕt hîp ®iÓm m¹nh ®Ó tËn dông c¬ héi S-T: C¸c chiÕn l- îc kÕt hîp ®iÓm m¹nh ®Ó h¹n chÕ nguy c¬ W: liÖt kª c¸c ®iÓm yÕu chñ yÕu W-O: C¸c chiÕn lîc kÕt hîp kh¾c phôc ®iÓm yÕu ®Ó tËn dông c¬ héi W-T: c¸c chiÕn l- îc kÕt hîp ®iÓm yÕu vµ nguy c¬ ®Ó kh¾c phôc hoÆc nÐ tr¸nh 3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc a. Các căn cứ lựa chọn chiến lược Sức mạnh cạnh tranh của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh : Nhiệm vụ và mục tiêu của ngân hàng Quan điểm của Ban giám đốc điều hành Năng lực tài chính của ngân hàng Năng lực và trình độ của độ ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của ngân hàng Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan Yếu tố thời điểm : Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của ngân hàng. Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp 3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc b. Đánh giá các phương án chiến lược Xác định tiêu thức đánh giá Xác định mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá. Phân tích và tính điểm của từng phƣơng án chiến lƣợc. Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc Nguyên tắc lựa chọn Về nguyên tắc sẽ chọn phƣơng án nào có số điểm cao nhất. Đối với những phƣơng án dƣới điểm trung bình  xây dựng lai Không có phƣơng án nào đạt mức trung bình, chứng tỏ các phƣơng án đƣa ra, không phƣơng án nào đạt đƣợc mục tiêu, trong trƣờng hợp này ngân hàng phảI bắt đầu lại quy trình xây dựng hoặc giảm bớt các chỉ tiêu đề ra. 4. Tổ chức thực hiện 4.1. Thiết lập mục tiêu hàng năm Khái niệm: Mục tiêu hàng năm là kết quả mà ngân hàng phải phấn đấu đạt đƣợc trong mỗi năm và để đạt tới mục tiêu dàI hạn Đặc điểm: – Mục tiêu hàng năm phải đo lƣờng đƣợc, có định lƣợng, có tính thách thức, thực tế phù hợp và có tính ƣu tiên. – Mục tiêu hàng năm đƣợc phân chia thành các mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm cơ sở giao cho các đơn vị thành viên thực hiện – Mục tiêu hàng năm thƣờng đƣợc xác định bằng các chỉ tiêu khả năng thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trƣởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng 4. Tổ chức thực hiện 4.1. Thiết lập muc tiêu hàng năm Ý NGHĨA – LÀ CƠ SỞ ĐỂ PHÂN PHỐI CÁC NGUỒN LỰC TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC – LÀ CƠ SỞ ĐỂ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA CÁC QUẢN TRỊ VIÊN – LÀ CÔNG CỤ QUAN TRỌNG ĐỂ KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC NHẰM ĐẠT ĐƢỢC CÁC MỤC TIÊU DÀI HẠN ĐẶT RA. – LÀ CĂN CỨ ƢU TIÊN CỦA CÁC TỔ CHỨC, PHÒNG BAN MỤC ĐÍCH: XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU HÀNG NĂM NHẰM: – HƢỚNG DẪN VÀ CHỈ ĐẠO HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN – XÁC ĐỊNH NHỮNG TIÊU CHUẨN HIỆU QUẢ – CUNG CẤP CƠ SỞ CHO VIỆC THIẾT KẾ TỔ CHỨC 4. Tổ chức thực hiện 4.2. Xây dựng các chính sách Khái niệm: Chính sách là nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Vai trò: Là công cụ thực thi chiến lƣợc Là cơ sở cho kiểm soát quản trị Xây dựng và hoàn thiện các chính sách nhằm cung cấp những quy định chung nhất hƣớng dẫn cách suy nghĩ và hành động cho các cấp quản trị trong quá trình triển khai thực hiện các nhiệm vụ chiến lƣợc ở mỗi cấp, mỗi đơn vị hay lĩnh vực hoạt động. Các chính sách còn góp phần quan trọng làm cho các mục tiêu trở nên cụ thể hơn và dễ hiểu hơn. 4. Tổ chức thực hiện 4.2. Xây dựng các chính sách Những chính sách chủ yếu của các ngân hàng đƣợc sử dụng là: Chính sách marketing Chính sách tín dụng Chính sách đầu tƣ Chính sách huy động vốn Chính sách kinh doanh khác Chính sách đối với ngƣời lao động Chính sách tài chính Chính sách công nghệ Chính sách quản lý... 4. Tổ chức thực hiện 4.3. Đề ra các chƣơng trình hành động Chương trình hành động là phức hệ của các mục tiêu, các chính sách, các thủ tục các quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần được sử dụng và các yếu tố cần thiết khác để triển khai thực hiện thành công những nhiệm vụ và đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong các ngân hàng các chƣơng trình thƣờng đƣợc phân thành các loại chủ yếu sau: Các chƣơng trình tổng thể Các chƣơng trình chính Các chƣơng trình con 4. Tổ chức thực hiện 4.4. Đảm bảo nguồnlực cho việc thực thi chiến lƣợc Đánh giá nguồn lực: Điều chỉnh nguồn lực Đảm bảo và phân bổ nguồn lực 4. Tổ chức thực hiện 4.4. Đảm bảo nguồnlực cho việc thực thi chiến lƣợc Phân bổ nguồn lực trong hoạt động kinh doanh ngân hàng Cần xem lại định hƣớng tổng quát của việc phân bổ nguồn vốn. Phân tích cơ cấu tàI chính của ngân hàng trong thực thi chiến lƣợc kinh doanh. Cơ cấu tàI chính có ảnh hƣởng đến mức chi phí huy động các nguồn vốn cho việc thực hiện chiến lƣợc và đến việc thực hiện mục tiêu lợi nhuận Phân tích nhu cầu vốn, lập ngân sách vốn, đây là công cụ quan trọng phục vụ cho việc thực hiệnvà kiểm tra quản lý vốn -Khi lựa chọn nguồn vốn cần xem xét cụ thể của mục đích sử dụng vốn, chi phí sử dụng vốn, những ƣu, nhƣợc điểm của nguồn vốn đó. 4. Tổ chức thực hiện 4.5. Triển khai thực hiện chiến lƣợc 5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc 5.1. Mục đích của công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược Xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung chiến lƣợc so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại Xác định chiều hƣớng và mức độ của các sai lệch Xác định các nguyên nhân của các sai lệch đó Dự kiến các biện pháp điều chỉnh hoạt động hoặc điều chỉnh chiến lƣợc 5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc 5.2. Quy trình đánh giá chiến lƣợc Bước 1: Xác định đối tượng, phạm vi và đánh giá chiến lược. Bước 2: Xác định nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược. Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra Bước 4: Thực hiện kiểm tra và đánh giá chiến lược theo các tiêu chuẩn đã xây dựng và lựa chọn Kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc Có thay đổi lớn trong các yếu tố môI trƣờng không Có thay đổi lớn trong khả năng và nguồn lực của ngân hàng không Có Triển khai theo chiến lƣợc hiện tại Điều chỉnh Mục tiêu Chiến lƣợc điều chỉnh Không Có Không Giải pháp Chính sách 5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc 5.2. Quy trình điều chỉnh chiến lƣợc Xác định sự cần thiết phảI điều chỉnh chiến lƣợc Xác định cản trở đối với việc điều chỉnh chiến lƣợc Thực hiện điều chỉnh chiến lƣợc Đánh giá lại sự điều chỉnh chiến lƣợc