Xây dựng chiến lược kinh doanh

Chơng I: Tổng quan về xây dựng chiến lợc kinh doanh I. Vai trò của chiến lợc thị trờng đối với sự phát triển của doanh nghiệp 1. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp : a. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh : Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng không thể làm.Thông thờng ngời ta hiểu chiến lợc là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lợc đợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lợc. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc xem nh tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc những mục tiêu ấy”. Nh vậy, t tởng của ông thể hiện rõ chiến lợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chơng trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tơng ứng. Ph• ơng thức tiếp cận truyền thống có u điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lợc và thấy đợc lợi ích của chiến lợc với phơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trờng kinh doanh luôn biến động nh ngày nay cho thấy đ• ợc hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lợc có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chơng trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lợc nào: chiến lợc đợc thiết kế từ trớc hay chiến lợc đột biến. Ông đa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trớc những biến động của môi trờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngời lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo đợc những điều kiện để thực hiện chiến lợc và đánh giá đợc giá trị của các chiến lợc đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hớng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc trng của chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hớng dài hạn: Chiến lợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm định hớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trờng kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phơng h ớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải th• ờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trờng. - Tính liên tục: chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lợc. - Chiến lợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trờng. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã đợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng nh giữa các ngành trong nền kinh tế. b.Phân loại chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp : Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lợc kinh doanh khác nhau. * Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vơn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lợc này đợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do ngời lãnh đạo, quản lý đa ra. - Chiến lợc kinh doanh hiện thực là chiến lợc kinh doanh dự kiến đợc điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trờng kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lợc kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lợc có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã đợc tính đến trong chiến lợc kinh doanh dự kiến. * Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lợc kinh doanh tổng thể nhằm định h• ớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. 2 - Chiến lợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trờng. - Chiến lợc kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lợc liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc. * Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc kinh doanh trong nớc: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trờng trong nớc. - Chiến lợc kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng quốc tế. * Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trớc, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lợc kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng, phát triển sản phẩm. - Chiến lợc kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lợc kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 2 .Vai trò của chiến lợc kinh doanh: Chiến lợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh có thể coi nh kim chỉ nam dẫn đờng cho doanh nghiệp đi đúng hớng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đợc nhiều thành công, vợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thơng trờng. Chiến lợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đợc thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hớng cho hoạt động của mình trong tơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trờng. - Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đợc các cơ hội cũng nh đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. 3 - Chiến lợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đ ợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . - Chiến lợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nh: giá cả, chất l ợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lợc kinh doanh nh một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 3. Các nhân tố ảnh hởng tới việc xây dựng chiến lợc thị trờng: Muốn xây dựng đợc chiến lợc thị trờng phù h cho mình, doanh nghiệp cần phú ý phân tích các nhân tố ảnh hởng, ngời ta chia chúng thành các nhóm sau: - Nhóm nhân tố thuộc môi trờng vĩ mô. - Nhóm nhân tố thuộc môi trờng ngành. - Đánh giá nội bộ doanh nghiệp. a)Phân tích môi trờng vĩ mô: Môi trờng vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ… Các yếu tố của môi trờng kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân c dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hớng tăng. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản lợng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn nhiều hơn. Việc này l tăng cầu về đầu t của doanh nghiệp lớn làm cho môi trờng kinh doanh hấp dẫn hơn. - Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớc: Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớccũng có tác động l đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trờng. Việc tạo ra môi trờng kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nớc về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp đa vào đời sống và chất lợng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nớc về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trờng kinh doanh bình đẳng, tạo điều 4 kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngợc lại. Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nớc các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngợc lại. - Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ. Trong xu thế toàncầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật- công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hớng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật- công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hớng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trờng. Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu thế ảnh hởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Các nhân tố văn hóa - xã hội: văn hóa - xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu trên thị trờng. Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trờng văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trờng văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động. - Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý… ảnh hởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên ảnh hởng ở các mức độ khác nhau, cờng độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hớng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình. a) Phân tích môi trờng ngành: Môi trờng ngành bao gồm các yêú tố trong ngành hay các yêú tố ngoại cảnh. Các yêú tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trờng ngành bao gồm: - Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. 5 - Sức ép của khách hàng. - Sức ép của nhà cung ứng. Cờng độ tác động của 5 yêú tố này thờng thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, thoe dõi và nắm bắt đầy đủ các yêú tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết đợc những thời cơ và thách thức để từ đố đa ra đợc những đối sách chiến lợc phù hợp. b) Đánh giá nội bộ doanh nghiệp: Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi dâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marrketing, nghiên cứu và phát triển, cơ cáu tổ chức… 6 Chơng II Thực trạng chiến lợc thị trờng của Tổng công ty Thơng mại Hà Nội I. Lịch sử hình thành Tổng công ty Thơng mại Hà Nội : Tổng công ty thơng mại Hà Nội - tên giao dịch thơng mại HAPRO là doanh nghiệp nhà n ớc hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đợc thành lập theo quyết định số 125/2004/QĐ - UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 18/8/2004. Công ty mẹ - Tổng công ty thơng mại Hà Nội đợc hình thành trên cơ sở tổ chức lại công ty sản xuất - dịch vụ & xuất nhập khẩu ( XNK ) Nam Hà Nội (Hapro) & các công ty con là công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần & các công ty liên doanh, liên kết. Tiền thân của công ty mẹ Hapro là Ban đại diện phía Nam thành lập vào tháng 7 năm 1991 thuộc liên hiệp sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Hà Nội trong điều kiện có vốn, không có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ, cha có thị trờng. Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện đợc đổi thành "Chi nhánh sản xuất, dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp" thuộc liên hiệp với tên giao dịch Haprosimex Sài gòn có trụ sở tại 149 Lý Chính Thắng - Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh. Haprosimex là đơn vị hạch toán kế toán độc lập có tài khoản 8 con dấu riêng. Tháng 12/1998 chi nhánh đã có số cán bộ công nhân viên 120 ngời, có thị trờng xuất khẩu tại 36 nớc. * Năm 1999 chi nhánh công ty sản xuất - XNK tổng hợp Hà Nội sát nhập với Xí Nghiệp phụ tùng xe đạp, xe máy Lê Ngọc Hân thuộc LIXEHA tại quyết định số 07/QĐ - UB ngày 2/01/1999 của UBND Thành phố Hà Nội & đổi tên thành công ty sản xuất - XNK Nam Hà Nội lấy tên giao dịch là Haprosimex Saigon đặt trụ sở chính tại 28b Lê Ngọc Hân & có văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh. * Năm 2000, nhận sát nhập công ty ăn uống dịch vụ Bốn Mùa theo quyết định số 6908/QĐ - UB ngày 12/12/2000 của UBND thành phố Hà Nội, chuyển trụ sở về 38-40 Lê Thái Tổ. Trong thời gian này, để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, ban lãnh đạo công ty đã mở rộng thêm một số hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nh việc thành lập Trung tâm dịch vụ Bốn mùa & Trung tâm dịch vụ và cung ứng lao động Hà Nội. * Đến ngày 20/03/2003 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ - UB về việc sát nhập nguyên trạng Xí Nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng vào công ty Hapro nhằm góp phần thực hiện dự án xây dựng Cụm Công nghiệp thực phẩm Hà Nội. Công ty đã ba lần nhận vốn nhà nớc tại các công ty cổ phần : Công ty Cổ phần Simex 7,8 tỷ đồng ( ngày 10/12/2002 ), Cổ phần sứ Bát Tràng 1,22 tỷ đồng (ngày 22/7/2003 ), Công ty Cổ phần Thăng Long(ngày 23/10/2003 ). 7 Sau ba lần sát nhập và ba lần nhận vốn, cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng lớn mạnh. Hơn nữa, công ty mẹ - Hapro còn là cổ đông sáng lập của bốn công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất dịch vụ. Đến ngày 29/09/2004 Tổng công ty thơng mại Hà Nội chính thức đi vào hoạt động theo qui định phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty thơng mại Hà Nội số 129/04/QĐ - TTg ngày 14/07/2004 của thủ tớng chính phủ & quyết định thành lập Tổng công ty thơng mại Hà Nội số 125/04/QĐ - UB ngày 11/08/04 của UBND thành phố. Hiện nay, Tổng công ty thơng mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên & là chủ đầu t, quản lý Cụm Công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi ,quận Long Biên, Hà Nội và đặt trụ sở chính tại 38-40 Lê Thái Tổ, Hà Nội. Tổng công ty thơng mại Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HANOI TRADE CORPORATION (HTC). 8 2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty : - Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề chính là kinh doanh thơng mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất và chế biến hàng nông, lâm, hải sản thực phẩm... Ngoài ra Tổng công ty còn thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh và đầu t trong các lĩnh vực, tài chính, công nghiệp, dịch vụ, xuất khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà, khu đô thị... Phục vụ nhiệm vụ phát triển thơng mại và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô. - Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành thơng mại theo định hớng phát triển kinh tế - xã hội của thành phổ cũng nh chính phủ. - Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất nhập khẩu tổng hợp các mặt hàng Nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, khoáng sản, hoá chất... Vật t máy móc, thiết bị, linh kiện, phụ kiện... đa ngành phục vụ sản xuất, tiêu dùng và xuất khẩu. - Tổ chức đào tạo, bồi dỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho các đối tợng trong và ngoài ngành phục vụ cho các nhiệm vụ sản xuất hoạt động của Tổng công ty cho nhu cầu của xã hội và xuất khẩu lao động. - Giữ vai trò chủ đạo tập trung chi phối và liên kết các hoạt động của các công ty con theo chiến lợc phát triển ngành thơng mại thủ đô trong từng giai đoạn và kế hoạch sản xuất hoạt động hàng năm của công ty mẹ - Tổng công ty thơng mại Hà Nội và các công ty đợc UBND thành phố giao. - Tổ chức hoạt động xúc tiến thơng mại quảng cáo, chợ triển lãm thơng mại và ngoài nớc nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả vị thế của thơng mại thủ đô 3.Tình hình hoạt động sản xuất của Tổng công ty : a) Nguồn lực vật chất : Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thơng mại – dịch vụ, nguồn lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch. Nếu địa điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Tổng công ty. Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực trung tâm của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m2làm văn phòng, phòng trng bày của Tổng công ty, Tổng công ty còn quản lý hơn 400 địa điểm kinh doanh thuận lợi khác trên địa bàn Hà Nội. Tổng diện tích đất sử dụng của Tổng công ty là 938.347m2 bao gồm hệ thống mạng lới kinh doanh, cửa hàng bán lẻ, trung tâm thơng mại, siêu thị, khách sạn và các cơ sở sản xuất, chế biến đợc trang bị các thiết bị hiện đại. Tổng công ty còn mở rộng đầu t, đặt các trụ sở giao dịch tại các thành phố lớn trong cả n ớc nh : Hải Dơng. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dơng, thành phố Hồ Chí Minh … Mạng lới 9 kinh doanh nội địa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát triển. Đối với một số nớc là bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đoa Tổng công ty cũng đặt văn phòng đại diện. Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đàu t. Những năm vừa qua, Tổng công ty đã và đanh tiếp tục thực hiện các dự án đầu t nhằm cải tạo và xây dựng các địa điểm kinh doanh tơng đối lớn và có vị thế thơng mại. Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số gói thầu trong dự án đầu t Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án thơng mại – dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thơng mại – dịch vụ các căn hộ cao cấp để bán… Tổng công ty cũng đang khẩn trơng xây dựng một số dự án đầu tửtung tâm thơng mại, siêu thị và phơng án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thơng mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lợng cao của Tổng công ty. 10 b) Nguồn lực tài chính : TT Chỉ tiêu ĐVT Năm2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 I Tài sản 1 TSLĐ và ĐT ngắn hạn Trđ 211.022 262.336 331.517 487.504 498.225 Tiền Trđ 25.097 38.302 56.358 81.014 86.744 Các khoản phải thu Trđ 145.290 180.149 216.387 282.279 305.721 Hàng tồn kho Trđ 39.068 38.159 45.917 92.724 73.209 TSLĐ khác Trđ 1.567 5.726 12.855 31.487 32.551 2 TSCĐ và ĐT dài hạn Trđ 87.397 114.285 140.012 205.891 224.963 TSCĐ Trđ 79.589 92.421 97.912 141.226 160.035 Các khoản ĐTTC dài hạn Trđ 7.790 5.241 21.485 33.467 29.778 Chi phí XDCB dở dang Trđ 0 14.545 17.386 22.412 25.655 Các khoản ký quỹ dài hạn Trđ 0 2.078 3.229 8.786 9.495 Tổng Tài sản Trđ 289.401 376.621 471.529 693.396 723.188 II Nguồn vốn Trđ 1 Nợ phải trả Trđ 126.183 190.110 260.218 413.851 417.320 2 Nguồn vốn chủ sở hữu Trđ 172.218 186.511 211.311 279.545 305.868 a Nguồn vốn kinh doanh Trđ 150.719 166.820 190.508 207.025 246.031 Ngân sách cấp Trđ 172.803 185.826 215.907 272.147 281.790 b Nguồn vốn ĐT XDCB Trđ 14.924 10.229 5.888 44.232 65.600 c Quỹ ĐT PT Trđ 6.822 7.864 8.255 9.676 12.139 d Quỹ dự phòng TC Trđ 335 913 1.256 1.851 2.408 e Quyền sử dụng đất Trđ - - - 9.363 9.363 f Nguồn kinh phí quỹ khác Trđ -585 685 5.404 7.398 10.947 - Lợi nhuận cha phân phối Trđ -826 294 4.563 6.149 8.351 - Quỹ dự phòng mất việc Trđ 241 391 841 1.249 2.596 Tổng Nguồn vốn Trđ 298.401 376.621 471.529 693.396 723.188 Nhìn chung, tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty không ngừng tăng qua các năm. Tính đến hết năm 2004, tổng nguồn vốn chủ sở hữu của Tổng công ty là 305.868 triệu đồng. Ngoài ra các đơn vị thành viên của Tổng công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nớc nên thuận lợi hơn các doanh nghiệp khác nh : doanh nghiệp t nhân, công ty liên doanh,… do đợc h• ởng u đãi về vốn. Vốn ngân sách cấp cho Tổng công ty tăng qua các năm và chiếm gần 40% tổng nguồn vốn của Tổng công ty. Sở dĩ nh vậy là do hiện tại Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố Hà Nội vẫn có chủ trơng sắp xếp, tổ chức hệ thống thơng mại trên Thành phố; hình thành các Tổng công ty lớn 11 trong lĩnh vực thơng mại. Tuy nhiên, nhìn chung giá trị của tài sản lu định và đầu t ngắn hạn vẵn chiếm phần lớn trong tổng số tài sản của Tổng công ty. Do đặc điểm Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực th• ơng mại – dịch vụ và cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nên rất cần những tài sản có khả năng thanh toán ca. Giá trị tài sản lu động cao tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Nguồn vốn kinh doanh và các nguồn, quỹ kinh phí khác của Tổng công ty cũng tăng qua các năm. Đây là một điều kiện tốt để giúp Tổng công ty mở rộng qui mô hoạt động của mình. c) Nguồn nhân lực : Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ vẫn chiếm một tỷ trọng cao hơn so với nam giới. Đây là do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty rất cần những lao động nữ có tay nghề tham gia vào lĩnh vực chế biến và thủ công mỹ nghệ. Về độ tuổi cho thấy, lực lợng lao động của Tổng công ty là tơng đối trẻ và có xu hớng trẻ hoá qua các năm. Tỷ trọng của lực lợng lao động từ độ tuổi 18- 30 chiếm tỷ trọng lớn và tăng dần qua các năm. Năm 2000 mới chiếm 26,73% thì đến năm 2004 tăng lên 32,96%.Với chủ tr ơng và xu hớng trẻ hoá lực lợng lao động đã giúp Tổng công ty có thêm lợi thế trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động trẻ có tính năng động, sáng tạo cao trong công việc, là những ngời có khả năng tìm tòi sáng, đa ra các ý kiến hay đóng góp cho Tổng công ty, có thể nắm bắt rõ sự biến động của thị trờng. Hơn nữa, đây là lực lợng nòng cốt trong tơng lai, đa Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững. Trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng đợc nâng cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những ngời ở độ tuổi cao, kinh nghiêm về chuyên môn cũng nh khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một u thế lớn giúp cho bộ máy của Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 ngời. Xong từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuy