Cải tiến liên tục dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Cải tiến hiệu quả hoạt động là giai đoạn cuối

cùng của quản trị chất lượng. Một khi đã xác

định ra một cơ hội cải tiến thì phải làm gì đó để

tìm ra và điều chỉnh nguyên nhân của hoạt động

không hiệu quả. Một số vấn đề về hiệu quả hoạt

động có thể được giải quyết nhanh, song những

vấn đề khác đòi hỏi một đánh giá sâu hơn

những yếu tố phức tạp tác động đến hiệu quả

hoạt động. Trong những trường hợp này, thành

lập một đội để thực hiện các dự án cải tiến. Đội

cải tiến này bao gồm những người quen thuộc

với các qui trình được đánh giá. Để cải tiến hiệu

quả hoạt động, đội phải hiểu rõ vấn đề và các

thay đổi cần thiết

pdf10 trang | Chia sẻ: tieuaka001 | Lượt xem: 466 | Lượt tải: 0download
Nội dung tài liệu Cải tiến liên tục dịch vụ chăm sóc sức khỏe, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
bằng quyền lực giữa các nhóm - Có phải những nhóm và những cá nhân có quyền lực sử dụng hầu hết nguồn lực của tổ chức không? Có/Không - Có phải là rất khó cho những người ngoài nhóm trung tâm nhận được nguồn lực? Có/Không - Có phải những nhóm và cá nhân có quyền lực cản trở qui trình ra quyết định? Có/Không - Có phải những nhóm và cá nhân có quyền lực cách đây 5 năm giờ đã tăng thêm quyền lực? Có/Không Tổng Quan Y Học TP. Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số 5 * 2015 Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV. Trưng Vương năm 2015 12 Điểm cuối cùng 0-2 câu trả lời “Có”: Chưa cần thay đổi. 3-7 câu trả lời “Có”: Đã đến lúc phải thay đổi 8-12 câu trả lời “Có”: Bạn đã muộn rồi đấy; tổ chức bạn cần thay đổi rất nhiều Khi chẩn đoán tổ chức cần thay đổi qua kết quả xét nghiệm cholesterol, nhà lãnh đạo có thể đề nghị 1 trong các phương pháp thay đổi trên (hay phối hợp các phương pháp) để thay đổi tổ chức. Cải tiến liên tục ở các bệnh viện Việt Nam Trong hai ngày 12 và 13 tháng 12 năm 2013tại TP Hồ Chí Minh, Bộ Y tế phối hợp với Dự án Hỗ trợ nâng cao năng lực ngành y tế tổ chức Diễn đàn Quốc gia về chất lượng Bệnh viện. Trong chương trình khoa học của diễn đàn, phó giám đốc Sở y tế TSBS Tăng Chí Thượng đã trình bày báo cáo “Làm thế nào để giảm tai biến điều trị ở các bệnh viện”, nêu ra những tai biến trong điều trị, từ đó đưa ra các giải pháp phòng ngừa, hạn chế tai biến như: - Tiếp cận hệ thống: thành lập hội đồng quản lý chất lượng bệnh viện, phòng/ban quản lý chất lượng và an toàn người bệnh, cải tiến quy trình, v.v. - Xây dựng “hệ thống khó mắc lỗi”: tự động hóa và chuẩn hóa công việc, giảm dựa vào trí nhớ, thay vào đó là tăng cường hệ thống nhắc nhở, sử dụng bảng kiểm, giảm các bước trong quy trình, giao quyền kiểm soát, kiểm tra hai lần đối với những quy trình quan trọng. - Khảo sát và xây dựng văn hóa an toàn người bệnh: lãnh đạo phải xem an toàn người bệnh là ưu tiên hàng đầu, lấy người bệnh làm trung tâm,dân chủ (mọi người đều được quyền chỉ ra những nguy cơ, sai sót, được tham gia sáng kiến cải tiến), học hỏi, cải tiến sai sót, công bằng (xem xét lỗi hệ thống trước khi kết luận lỗi cá nhân), làm việc nhóm, thực hành dựa vào chứng cứ. - Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội (HFH) là bệnh viện quốc tế đầu tiên tại Việt Nam áp dụng phương pháp tinh gọn Lean và phương pháp 6 Sigma (Lean and Six Sigma - LSS) để cải tiến chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh và giảm thiểu lãng phí. Ông Luicien Blanchard - Giám đốc điều hành Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội cho biết, bệnh viện ý thức rõ việc cần xây dựng một hệ thống quản lý tốt để kiểm soát các quá trình cung cấp dịch vụ và tạo môi trường phát huy tối đa nguồn lực sẵn có và tạo khác biệt trong dịch vụ của bệnh viện. Chất lượng sẽ không thể có trong một hệ thống quản lý tồi. Để duy trì và cải tiến hệ thống đã xây dựng,bệnh viện đã triển khai đồng thời các hoạt động cải tiến liên tục thông qua các hoạt động của các nhóm cải tiến ở nơi làm việc với cơ chế đánh giá và ghi nhận các cá nhân và nhóm cải tiến điển hình hàng tháng. Theo ông Luicien Blanchard, để tạo được ưu thế cạnh tranh và trở thành một trong những bệnh viện quốc tế hàng đầu tại Việt Nam với mô hình bệnh viện khách sạn bằng chất lượng dịch vụ. Lãnh đạo bệnh viện đã tìm hiểu, nghiên cứu và cam kết triển khai mô hình quản lý theo phương pháp LSS khi được lựa chọn là một trong 3 doanh nghiệp áp dụng thí điểm mô hình này tại Việt Nam trong khuôn khổ hỗ trợ của dự án hợp tác quốc tế về khoa học và công nghệ theo Nghị định thư Việt Nam và Australia do Bộ Khoa học và Công nghệ bảo trợ. Băn khoăn của nhóm tư vấn và cũng là của lãnh đạo bệnh viện khi triển khai dự án LSS tại bệnh viện là liệu một phương pháp quản lý sản xuất được khởi xướng và áp dụng thành công từ một hãng sản xuất xe hơi nổi tiếng –Toyota (Nhật Bản) kết hợp với một phương pháp quản lý nhằm giảm thiểu sai lỗi bắt đầu bởi một hãng sản xuất điện thoại Molorola (Mỹ) có phù hợp và phát huy hiệu quả đối với một bệnh viện? Dự án LSS được triển khai tại bệnh viện trong 12 tháng, bắt đầu bằng việc đào tạo nhóm Y Học TP. Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số 5 * 2015 Tổng Quan Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV. Trưng Vương năm 2015 13 các cán bộ chủ chốt của bệnh viện và phương pháp triển khai và các kỹ năng cần thiết, phân tích chiến lược kinh doanh, thị trường và khách hàng trọng điểm để xác định các dự án ưu tiên tập trung triển khai trong năm 2011-2012. Bệnh viện đã lựa chọn áp dụng thí điểm mô hình LSS đối với 3 dự án ưu tiên áp dụng: Dự án cải tiến quá trình thực hiện xét nghiệm. Mục tiêu dự án là đảm bảo 100% trả kết quả xét nghiệm đối với bệnh nhân khám sức khỏe trong vòng 360 phút; đối với bệnh nhân khám ngoại trú thông thường trong vòng 240 phút. Dự án giảm thiểu thời gian nhập viện của bệnh nhân cấp cứu. Mục tiêu dự án là đảm bảo 100% bệnh nhân cấp cứu chờ nhập viện trong khoảng thời gian không quá 160 phút. Mức chất lượng của quá trình tăng 2 sigma so với trước. Dự án cải tiến quá trình kiểm tra sức khỏe tổng quát cá nhân. Mục tiêu của dự án là giảm thời gian trả kết quả khám sức khỏe từ 50 giờ xuống 16 giờ. Sau 8 tháng thực hiện 3 dự án cải tiến theo phương pháp LSS, kết quả đạt được mang lại nhiều bất ngờ cho nhóm tư vấn và lãnh đạo Bệnh viện Việt Pháp Hà Nội. Cụ thể, đối với dự án cải tiến quá trình thực hiện xét nghiệm, đạt được mục tiêu đạt được 95.9 % trả kết quả xét nghiệm đối với bệnh nhân khám sức khỏe trong vòng 360 phút; 95.3% đối với bệnh nhân khám ngoại trú thông thường trong vòng 240 phút. Giảm số lượng các bước trong quá trình xét nghiệm từ 58 xuống 48 bước giúp rút ngắn thời gian xét nghiệm, giảm lãng phí và sai sót. Đưa năng lực quá trình từ 1.02 Sigma lên 2.25 Sigma (tương đương với việc giảm cơ hội gây ra sai lỗi/ triệu (DPMO) trong quá trình xét nghiệm từ 655.422 xuống 211.855). Đem lại sự hài lòng cho cả bệnh nhân (khách hàng bên ngoài) và đội ngũ y bác sỹ (khách hàng nội bộ). Cũng từ kết quả của dự án, bệnh nhân có thể tự tra kết quả xét nghiệm qua mạng mà không cần tới bệnh viện đồng thời được sự hỗ trợ và tư vấn của bác sỹ online hoặc qua điện thoại, điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với các bệnh nhân là người nước ngoài hoặc ở các tỉnh xa không có điều kiện đi lại. Đối với giảm thiểu thời gian nhập viện của bệnh nhân cấp cứu, đạt được mục tiêu đạt được 93% bệnh nhân hoàn thành thủ tục và được nhập viện trong vòng 160 phút; giảm 9 bước thực hiện từ 98 xuống 89 bước; nâng năng lực quá trình từ mức 0.35 lên 2.5 (tương đương với việc giảm cơ hội gây ra sai lỗi/triệu (DPMO) trong quá trình từ 884.930 xuống 158.655). Đối với dự án cải tiến quá trình kiểm tra sức khỏe tổng quát cá nhân, đạt được mục tiêu đạt được 90% khách hàng nhận được kết quả khám bệnh dưới 16h, trong đó 50% khách hàng nhận được kết quả khám bệnh dưới 8h. Giảm 26 bước thực hiện từ 89 xuống 63 bước; nâng năng lực quá trình từ mức 0.5 lên 1.7 (tương đương với việc giảm cơ hội gây ra sai lỗi/triệu (DPMO) trong quá trình từ 841.345 xuống 420.740). Như vậy, cho đến nay thật sự vấn đề quản lý chất lượng dịch vụ y tế ở các bệnh viện Việt nam đã được quan tâm sâu sắc và đã ứng dụng nhiều công cụ quản lý vào quản lý chất lượng bệnh viện, vấn đề là làm thế nào để các nhà lãnh đạo các bệnh viện nhận biết và hiểu thấu đáo các công cụ quản lý này để có thể chọn lựa công cụ phù hợp vào từng trường hợp bệnh viện cụ thể. KẾT LUẬN Nhiều mô hình có thể sử dụng để cải tiến các qui trình chăm sóc sức khỏe. Việc lựa chọn mô hình nào cho một dự án phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Thứ nhất, mục tiêu của dự án cải tiến phải được xem xét. Một số mô hình cải tiến phù hợp khi cần loại bỏ những yếu kém trong qui trình, trong khi các mô hình khác lại phù hợp khi đưa cải tiến từ từ.Quan điểm của những lãnh đạo cấp cao trong tổ chức nên được xét đến khi lựa chọn một mô hình cải tiến. Cải tiến không có nghĩa là thực hiện theo một mô hình cải tiến duy nhất. Bất cứ phương pháp nào cũng chỉ là một công cụ để đạt được mục tiêu cải tiến liên tục.Nên sử dụng nhiều mô hình cải tiến để khai thác năng lực của cá nhân Tổng Quan Y Học TP. Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số 5 * 2015 Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV. Trưng Vương năm 2015 14 và tập thể y bác sĩ và nhân viên nhằm hướng đến cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng hơn. Lời cảm ơn: Các tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến GS BS Nguyễn Đình Hối – nguyên Hiệu trưởng ĐH Y Dược TP. HCM – và TS BS Lưu Trọng Tuấn – Khoa Quản lý Nhà nước, ĐH Kinh tế TP. HCM – về những góp ý quý báu cho nội dung bài viết. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Barry, R., Murcko, A., & Brubaker, C. (2002).The Six Sigma book for healthcare: improving outcomes by reducing errors. Chicago: Health Administration Press. 2. Best, M., & Neuhauser, D. (2006). Walter A Shewhart, 1924, and the Hawthorne factory.Quality and Safety in Health Care, 15(2), 142-143. 3. Elgert, S. (2005). Reliability science: reducing the error rate in your practice. Family Practice Management, 12(9), 59-63. 4. Langley, G.J., Nolan, K.M., Nolan, T.W., Norman, C.L., & Provost, L.P. (1996).The improvement guide: a practical approach to enhancing organizational performance. San Francisco: Jossey- Bass. 5. Martin, W.M. (2007). Quality models: selecting the best model to deliver results. The Physician Executive, 33(3), 24-31. 6. Mukherjee, S. (2008).A dose of DMAIC.Quality Progress, 41(8), 44-51. 7. Ohno, T. (1988).Toyota production system: beyond large-scale production. New York: Productivity Press. 8. Vermeulen, F., Puranam, P. and Gulati, R. (2010).Harvard Business Review, 88(6), 71-76. 9. Winton, D. (1999). Process Capability Studies.Accessed 11 April 2008 from 10. Womack, J.P., Jones, D.T., & Roos, D. (1990).The machine that changed the world.New York: Harper Perennial.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf5_14_1941.pdf
Tài liệu liên quan