Cơ sở của hành vi cá nhân

Chương 2: Ở Ủ À Á ÂCƠ S C A H NH VI C NH N Động lựcĐộ c Hành vi Thái độ Nhận thức Cá nhânTính cách Học hỏi Năng lực Chương 2: (tiếp) ốMột s cặp tính cách Dè dặ Cởi ởt m Tương đối Cầu toàn Nhút nhát Phiêu lưu Không tự tin Tự tin Thẳng thắn Giữ ý Buông thả Tự kìm chế Chương 2: (tiếp) Ô Ì Ă Í Á ỚM H NH N M T NH C CH L N 1 Tính hướng ngoại: Dễ hội nhập hay nói chuyện và quyết. , đoán, ưa hoạt động. 2 Tính hòa đồng: Hợp tác và tin cậy thông cảm. , . 3. Tính chu toàn: Trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tí hc . 4. Tính ổn định tình cảm: Bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn. 5. Tính cởi mở: Có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật. Chương 2: (tiếp) Tính cách và công việc 1 Thực tế. - Ưa thích các hoạt động thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng sức mạnh và sự phối kết hợp , . - Đặc điểm tính cách: Rụt rè, thành thật, nhất quán, ổn định, chấp hành,thực tế. ẫ ô ệ C í ề ể á- M u c ng vi c: ơ kh , đi u khi n m y khoan, công nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân. Chương 2: (tiếp) Tính cách và công việc 2 Điều tra. - Ưa thích các hoạt động liên quan đến tư duy tổ chức và tìm hiểu, . - Đặc điểm tính cách: Phân tích độc đáo, tò mò, độc lập. ẫ ô ệ à à ế- M u c ng vi c: Nh sinh học, nh kinh t học, nhà toán học và phóng viên tin tức. Chương 2: (tiếp) Tính cách và công việc 3 Xã hội. - Ưa thích các hoạt động liên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ những người khác . - Đặc điểm tính cách: Dễ gần, thân thiện, hợp tác, hiểu biết. ẫ ô ệ â ê à ô á- M u c ng vi c: Nh n vi n l m c ng t c xã hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học. Chương 2: (tiếp) Tính cách và công việc 4 Nguyên tắc. - Ưa thích các hoạt động có quy tắc, quy định trật tự và rõ ràng, . - Đặc điểm tính cách: Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, không sáng tạo, không linh hoạt. ẫ ô ệ ế á ê ả ý ô- M u c ng vi c: K to n vi n, qu n l c ng ty, thu ngân, nhân viên văn phòng. Chương 2: (tiếp) Tính cách và công việc 5 Doanh nhân. - Ưa thích các hoạt động bằng lời nói ở nơi đâu có cơ hội ảnh hưởng đến những người ềkhác và giành quy n lực. - Đặc điểm tính cách: Tự tin tham vọng đầy , , nghị lực, độc đoán. ẫ ấ- M u công việc: Luật sư, môi giới b t động sản, chuyên gia về quan hệ đối ngoại, người quản lý doanh nghiệp. Chương 2: (tiếp) Tính cách và công việc 6 Nghệ sĩ. - Ưa thích các hoạt động không rõ ràng và không theo hệ thống cho phép thể hiện óc sáng tạo. - Đặc điểm tính cách: Có óc tưởng tượng , không theo trật tự, lý tưởng, tình cảm, không thực tế. - Mẫu công việc: Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người trang trí nội thất. Chương 2: (tiếp) Á Ì ỎQU TR NH HỌC H I Định hình Môi Quy luật Hành Trường ảnh hưởng vi Bắt chước Chương 3: Ế Á ÂRA QUY T ĐỊNH C NH N Mô hình ra quyết định hợp lý 1. Xác định vấn đề 2. Xác định các tiêu chí quyết định Cấ hắ á tiê hí3. n n c c c u c 4. Đưa ra các phương án giải quyết vấn đề 5 Đánh giá phương án theo từng tiêu chí. 6. Tính toán tối ưu và quyết định Chương 4: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Khái niệm: Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Chương 4: (tiếp) CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: - Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức. - Nhận thức của người lao động về giá trị và h ầ á hân u c u c n n - Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động - Đặc điểm tính cách của người lao động Chương 4: (tiếp) CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC Nhóm nhân tố thuộc về công việc: - Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp - Mức độ chuyên môn hóa của công việc - Mức độ phức tạp của công việc - Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc Chương 4: (tiếp) CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: - Mục tiêu, chiến lược của tổ chức - Văn hóa của tổ chức - Lãnh đạo - Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa ủ ời l độvụ c a ngư ao ng Chương 4: (tiếp) QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC Nhu cầu Không SựCă Các Độ Hành Vi tì Nhu cầu Đ Giảm CăĐược Thỏa mãn ng Thẳng ng cơ m Kiếm ược Thỏa mãn ng Thẳng Chương 4: (tiếp) CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC Học thuyết X & Y – Douglas McGregor Theory X ế Thuyết YThuy t X - Lười - Chăm chỉ Già th- Thiếu tham vọng - Sợ trách nhiệm Ngại thay đổi - u am vọng - Dám chịu trách nhiệm- - Đổi mới Abraham Maslow’s Hierarchy Self-actualization Organizational Examples Challenging Job General Examples Self-fulfillment Esteem Job TitleStatus Belonging FriendsFriendship Physiological Safety Retirement Plan Wages Stability Shelter Based on needs satisfaction Chương 4: (tiếp) CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC Học thuyết kỳ vọng – Victor Vroom Theory X Mô hình kỳ vọng đơn giản Nỗ l Kết ả Phần M tiê ực cá nhân qu cá nhân thưởngtổ chức ục u cá nhân Chương 5: Ở Ủ À ÓCƠ S C A H NH VI NH M Nhóm Là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể. Lý do tham gia nhóm - An toàn - Hội nhập - Sức mạnh Chương 5: (tiếp) CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG NHÓM 1. Vai trò của cá nhân trong nhóm 2 Chuẩn mực nhóm. 3. Tính liên kết nhóm 4 Quy mô nhóm. 5. Thành phần nhóm 6. Địa vị cá nhân trong nhóm Chương 6: à À ỀL NH ĐẠO V QUY N LỰC Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhaanhay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. ề à ả ă â ả ở ớQuy n lực l kh n ng g y nh hư ng t i các quyết định cá nhân hay tập thể. Khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụ thuộc. Sự phụ thuộc của một người vào người khác càng lớn thì quyền lực của người thứ hai đối với người thứ nhất càng mạnh. Chương 6: (tiếp) Các phong cách lãnh đạo Sự kiểm soát của người quản lý Sự tự chủ của nhân viên Người quản lý quyết định Người quản lý quyết định Người quản lý thuyết phục Người quản lý đưa ra các ý Người quản lý phác thảo Người quản lý đưa ra vấn đề Người quản lý đưa ra vấn đề Người quản lý cho phép nhân mọi vấn đề, nhân viên mọi vấn đề và thông báo cho nhân viên thực hiện tưởng của mình và đề nghị các ý tưởng của mìn, đề , nhân viên đề xuất ý tưởng. và đề nghị các nhân viên hành động theo ý phải tuân thủ nhân viên. các quyết định nhân viên góp ý nghị nhân viên góp ý và sửa Quyết định cuối cùng sẽ dựa viên giải quyết muốn của riêng mình trong một giới đổi trên các ý tưởng đó hạn cụ thể Chương 6: (tiếp) ềCác loại quy n lực 1. Quyền lực ép buộc: - Cưỡng bức - Lo sợ kết quả tiêu cực 2. Quyền khen thưởng: Khen thưởng, cho, tặng -> có quyền lực 3. Quyền lực hợp pháp 4. Quyền lực chuyên gia: Trình độ cao -> tư vấn, cố vấn 5. Quyền lực tham khảo: Người khác ngưỡng mộ -> có quyền lực Chương 7: Ế Ổ ỨGIAO TI P TRONG T CH C Giao tiếp là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể hiểu những thông điệp được truyền đi . Chức năng của giao tiếp - Kiểm soát hành vi của nhân viên - Thúc đẩy động lực của nhân viên - Bày tỏ cảm xúc Cung cấp thông tin- Chương 8: Ấ Ổ ỨCƠ C U T CH C Tổ chức là một tập hợp các cá nhân liên kết với nhau, tương tác lẫn nhau và cùng nhau làm việc hướng tới những mục tiêu chung . Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Chương 8: (tiếp) Phạm vi quản lý là số lượng nhân iên hoặc bộ phận mà một người v quản lý có thể điều hành một cách hiệu quả. Phạm vi quản lý bị giới hạn cho nên trong tổ chức cần có các cấp quản lý. Phạm vi quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý và ngược lại, phạm vi quản lý hẹp cần nhiều cấp quản lý. • Phạm vi quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận • Tính phức tạp của hoạt động quản lý và phạm vi quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch • Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của ấ ớ ớ ả ý ó ệ ỷ ệ ậc p dư i v i phạm vi qu n l c quan h t l thu n • Phạm vi quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận • Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến phạm vi quản lý Chương 8: (tiếp) Phạm vi quản lý Cấ Phạm vi 4pbậc tổ chức Phạm vi 8 1 4 1 8 1 2 3 16 64 64 512 4 5 256 1024 4096 40966 7 Chương 8: (tiếp) ổCác mô hình t chức cơ bản 1 Mô hì h ổ hứ đ iả. n t c c ơn g n: Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận mà người lãnh đạo trực tiếp quản trị tất cả các thành viên của tổ chức. 2. Mô hình tổ chức theo chức năng: á á â ệ á ộC c c nh n thực hi n c c hoạt đ ng mang tính tương đồng được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. Chương 8: (tiếp) Mô hình chức năng Ưu điểm - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng ngày - Phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng - chủ yếu - Đơn giản hóa việc đào tạo - Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên - Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất Chương 8: (tiếp) Mô hình chức năng – Nhược điểm - Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược - Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng - Chuyên môn hóa quá mức và tạo ra cách nhìn á h h ở á bộ hậ ả ịqu ạn ẹp c c p n qu n tr - Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung - Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất Chương 8: (tiếp) Mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư, khách hàng … - Tập trung được vào các sản phẩm khách hàng Ưu điểm , hoặc lãnh thổ đặc biệt - Phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn - Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung - Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm ò ủ á à â- Vai tr c a kh ch h ng sẽ được quan t m hơn khi đề ra quyết định - Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau Chương 8: (tiếp) Mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư, khách hàng … Nhược điểm - Tranh giành quyền lực giữa các tuyến Khó khă t iệ thí h ứ ới á ế tố tá - n rong v c c ng v c c y u c động lên toàn tổ chức - Cần nhiều người có năng lực quản trị chung Việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung có - thể khó khăn hơn ệ ể á ủ ấ ả ấ ó- Vi c ki m so t c a c p qu n trị cao nh t kh khăn hơn Chương 8: (tiếp) Mô hình tổ chức kiểu ma trận Kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau Ưu điểm - Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng - Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu - Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia - Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những ổthay đ i của môi trường Chương 8: (tiếp) Mô hình tổ chức kiểu ma trận Nhược điểm - Có thể dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh do trùng lắp lãnh đạo - Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra xung đột - Cơ cấu phức tạp và không bền vững - Tốn kém Chương 9: Ă Ó Ổ ỨV N H A T CH C Vă hó ổ hứ là hệ hố hữ iá ị n a t c c t ng n ng g tr , những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Văn hóa tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ Hình ảnh hữu hình- - Gía trị danh nghĩa - Gía trị thực tế Chương 9: (tiếp) Hò hậ ă hó tổ hứa n p v n a c c Qúa trình hòa nhập Kết quả Năng suất lao động Trước khi Đối mặt Biến ổ C kế vào tổ chức với thực tế đ i về chất am t với tổ chức Luân chuyển lao động Chương 9: (tiếp) Qú t ì h hì h thà h à d t ì ă hó tổ hứa r n n n v uy r v n a c c Ban giám đốc Triết lý của ười Tiêu chuẩn Văn hóa ổng sáng lập tổ chức tuyển chọn t chức Qúa trình hòa nhập