Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty vinatrans trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu

Trang thiết bị & cơ sở vật chất (Assets) Các hoạt động giao nhận hàng hóa và cao hơn nữa là hoạt động logistics đòi hỏi doanh nghiệp muốn cung cấp dịch vụ trong ngành này phải được đầu tư, trang bị một số phương tiện làm việc nhất định. Chẳng hạn, kho bãi chiếm một vai trò rất quan trọng trong hoạt động Logistics. Trong Logistics, kho bãi không chỉ là nơi chứa hàng hóa mà còn thực hiện chức năng của một trung tâm phân phối (Distribution center), thậm chí như là Cross – docking, là nơi cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng. Để đánh giá yếu tố này, đối với một doanh nghiệp logistics, ta có thể xem xét các tiêu chí như: Sự sẵn sàng và đầy đủ của các phương tiện và thiết bị, tình trạng của các phương tiện và thiết bị, các cơ sở vật chất khác (văn phòng, kho bãi,…). 50 Công nghệ (Technology) Công nghệ không chỉ là yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm hữu hình mà đối với các sản phẩm vô hình như dịch vụ logistics, công nghệ cũng là một yếu tố quan trọng giúp giảm chi phí, tăng độ tin cậy của dịch vụ, từ đó tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Để cung cấp được dịch vụ logistics, doanh nghiệp phải tổ chức và điều hành được mạng lưới đủ rộng, cộng với sự trợ giúp của công nghệ thông tin để có thể quản lý chặt chẽ toàn bộ quy trình của sản phẩm dịch vụ. Để đánh giá yếu tố công nghệ của một doanh nghiệp giao nhận/logistics, ta có thể đánh giá qua các tiêu chí như : Tốc độ cung cấp dịch vụ; Độ tin cậy của dịch vụ cung cấp (tính đúng giờ trong việc giao và nhận hàng hóa, thông tin cung cấp chính xác…); Cung cấp dịch vụ với chất lượng ổn định; An toàn và an ninh của hàng hóa (không thất thoát hư hỏng); Quy trình chứng từ đáng tin cậy (không mắc lỗi); Khả năng xác định vị trí và tình trạng của hàng hóa; Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và truyền dữ liệu điện tử trong dịch vụ khách hàng. Mạng lưới chi nhánh, đại lý (Network) Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh khốc liệt khiến các tập đoàn đa quốc gia buộc phải giảm chi phí sản xuất bằng cách có nhiều nhà máy sản xuất tại nhiều quốc gia trên thế giới và tại mỗi nhà máy này chỉ sản xuất một bộ phận hay một vài bộ phận của sản phẩm mà các công ty này cung cấp cho thị trường. Như vậy, việc lưu chuyển hàng hóa, vật tư từ sản xuất đến tiêu 51 dùng sẽ không chỉ bó hẹp trong một nước mà mở rộng ra nhiều nước trên thế giới. Do đó, hoạt động giao nhận/logistics cũng sẽ xảy ra trên phạm vi toàn cầu, mỗi công đoạn có thể xảy ra tại một quốc gia, hay khu vực địa lý khác nhau. Một doanh nghiệp giao nhận logistics muốn thành công phải xây dựng cho mình một hệ thống các mạng lưới đại lý, chi nhánh rộng khắp để có thể hỗ trợ hiệu quả cho toàn bộ các hoạt động của chuỗi dịch vụ logistics. Quản lý theo quy trình (Process Management) Do hoạt động logistics bao gồm nhiều công đoạn, với sự tham gia của nhiều phòng ban khác nhau, đặt tại các khu vực địa lý khác nhau nên cần có sự quản lý theo quy trình để bảo đảm toàn bộ guồng máy hoạt động trôi chảy, gắn kết một cách hiệu quả giữa hãng sản xuất – công ty giao nhận – người tiêu dùng (Hình 2.5). Nhà cung cấp dịch vụ Logistics Khách hàng (Người mua) Nhà cung cấp (Người bán) Hình 2.5: Quản trị dây chuyền cung ứng [21] 52 - Nhà cung cấp (người bán) hiểu theo nghĩa rộng có thể bao gồm các chủ thể sau: Các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa (Manufacturers); Các doanh nghiệp kinh doanh XNK (Suppliers); Các nhà bán buôn (Wholesalers); Những người bán lẻ (Retailers); Người gửi hàng (Consignors); Người nhận hàng (Consignees). - Nhà cung cấp dịch vụ logistics gồm: Các hãng tham gia hoạt động vận tải (Freight Carriers); Các công ty vận tải biển; Các hãng hàng không; Các công ty vận tải đường bộ; Các công ty vận tải đường sắt; Các chủ kho bãi (Warehouse Firms); Người giao nhận (Freight Forwarder); Các nhà kinh doanh logistics bên thứ ba (Third Party Logistics). - Người tiêu dùng: người mua và sử dụng hàng hóa (End-user) 2.2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty VINATRANS Trên cơ sở các yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp giao nhận/logistics nói chung vừa nêu ở phần trước, chúng ta sẽ sử dụng công cụ tương tự công cụ ma trận IFE (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty VINATRANS. Cũng vẫn sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định tầm quan trọng của các yếu tố và cho điểm phân loại các yếu tố, năng lực cạnh tranh của công ty VINASTRANS được đánh giá theo bảng kết quả sau (Bảng 2.2): 53 Bảng 2.2: Ma trận IFE đánh giá năng lực cạnh tranh của VINATRANS STT Các yếu tố thành công Hệ số Điểm phân loại Điểm quan trọng A Chiến lược 0.2 A1 - Chiến lược cạnh tranh dài hạn 0.15 4 0.60 A2 - Xác định mục tiêu cụ thể từng thời kỳ 0.05 6 0.30 B Nguồn nhân lực 0.2 B1 - Trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của nhân viên 0.08 8 0.64 B2 - Tốc độ giải đáp các thắc mắc và yêu cầu của khách hàng 0.04 7 0.28 B3 - Thái độ và tác phong của nhân viên trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng 0.08 7 0.56 C Cơ sở vật chất 0.2 C1 - Sự sẵn sàng và đầy đủ của các phương tiện và thiết bị 0.08 5 0.40 C2 - Tình trạng của các phương tiện và thiết bị 0.04 4 0.16 C3 - Các cơ sở vật chất khác (văn phòng, kho bãi,…) 0.08 5 0.40 D Công nghệ 0.1 D1 - Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và truyền dữ liệu điện tử trong dịch vụ khách hàng 0.03 4 0.12 54 D2 - Tốc độ cung cấp dịch vụ 0.02 6 0.12 D3 - Độ tin cậy của dịch vụ cung cấp (tính đúng giờ trong việc giao và nhận hàng hóa, thông tin cung cấp chính xác…) 0.015 7 0.11 D4 - Chất lượng ổn định của dịch vụ 0.015 7 0.11 D5 - An toàn và an ninh của hàng hóa (không thất thoát hư hỏng) 0.02 7 0.14 E Mạng lưới đại lý 0.15 E1 - Số lượng các đại lý, chi nhánh 0.08 7 0.56 E2 - Mức độ phân bổ theo địa lý 0.07 7 0.49 F Quản lý theo quy trình 0.15 F1 - Quản lý vận tải và phân phối hàng 0.05 5 0.25 F2 - Quy trình chứng từ đáng tin cậy (không mắc lỗi) 0.05 5 0.25 F3 - Khả năng xác định vị trí và tình trạng của hàng hóa 0.05 5 0.25 Năng lực cạnh tranh tuyệt đối 5.73 Với thang điểm là 10, chúng ta thu được kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty VINATRANS là 5,73 – một số điểm trên trung bình. Tuy nhiên, kết quả này không có ý nghĩa nếu chỉ nằm riêng lẻ. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty VINATRANS trong môi trường cạnh tranh của ngành, ta phải so sánh kết quả này với các doanh nghiệp khác. Chúng ta sẽ chọn hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty VINATRANS là công ty GEMADEPT - một công ty giao nhận khovận Việt Nam và công ty APL 55 LOGISTICS – một công ty giao nhận nước ngoài. Với cách cho điểm và hệ số như trên, điểm số và kết quả so sánh được thống kê trong ma trận hình ảnh cạnh tranh sau: Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh VINATRANS GEMADEPT APL STT Các yếu tố thành công Hệ số Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng A Chiến lược 0.2 A1 - Chiến lược cạnh tranh dài hạn 0.15 4 0.60 8 1.20 9 1.35 A2 - Xác định mục tiêu cụ thể từng thời kỳ 0.05 6 0.30 8 0.40 9 0.45 B Nguồn nhân lực 0.2 B1 - Trình độ chuyên môn và kinh nghiệm của nhân viên 0.08 8 0.64 6 0.48 8 0.64 B2 - Tốc độ giải đáp các thắc mắc và yêu cầu của khách hàng 0.04 7 0.28 6 0.24 8 0.32 B3 - Thái độ và tác phong của nhân viên trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng 0.08 7 0.56 6 0.48 8 0.64 C Cơ sở vật chất 0.2 C1 - Sự sẵn sàng và đầy đủ của các phương tiện và thiết bị 0.08 5 0.40 9 0.72 9 0.72 56 C2 - Tình trạng của các phương tiện và thiết bị 0.04 4 0.16 8 0.32 8 0.32 C3 - Các cơ sở vật chất khác (VP, kho bãi,…) 0.08 5 0.40 9 0.72 9 0.72 D Công nghệ 0.1 D1 - Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin và truyền dữ liệu điện tử trong dịch vụ khách hàng 0.03 4 0.12 7 0.21 9 0.27 D2 - Tốc độ cung cấp DV 0.02 6 0.12 8 0.16 8 0.16 D3 - Độ tin cậy của dịch vụ cung cấp (tính đúng giờ trong việc giao và nhận hàng hóa, thông tin cung cấp chính xác) 0.015 7 0.11 7 0.11 9 0.14 D4 - Chất lượng ổn định của dịch vụ 0.015 7 0.11 7 0.11 9 0.14 D5 - An toàn và an ninh của hàng hóa (không thất thoát hư hỏng) 0.02 7 0.14 7 0.14 9 0.18 E Mạng lưới đại lý 0.15 E1 - Số lượng các đại lý, chi nhánh 0.08 7 0.56 7 0.56 9 0.72 E2 - Mức độ phân bổ theo địa lý 0.07 7 0.49 7 0.49 9 0.63 F Quản lý theo quy trình 0.15 F1 - Quản lý vận tải và 0.05 5 0.25 6 0.30 8 0.40 57 phân phối hàng F2 - Quy trình chứng từ đáng tin cậy (không mắc lỗi) 0.05 5 0.25 6 0.30 8 0.40 F3 - Khả năng xác định vị trí và tình trạng của hàng hóa 0.05 5 0.25 6 0.30 8 0.40 Năng lực cạnh tranh tuyệt đối 5.73 7.23 8.59 Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta thấy công ty VINATRANS còn rất nhiều yếu kém so với các đối thủ cạnh tranh chính trong nước cũng như nước ngoài. Đây là một điều rất đáng lo ngại và công ty VINATRANS phải gấp rút nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nếu không muốn bị tụt hậu trong thời gian tới. 58 Chương 3: GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ 3.1 Mục tiêu Trong bối cảnh hậu WTO, mục tiêu của công ty VINATRANS là phải gấp rút nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong vòng 05 năm tới, bảo đảm một chỗ đứng vững chắc trên thị trường ngành giao nhận, logistics trước khi các công ty nước ngoài, theo lộ trình cam kết, được hoạt động tự do trên thị trường giao nhận Việt Nam. 3.2 Quan điểm Trên cơ sở lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter đã được đề cập đến ở chương 1, một doanh nghiệp nói chung có 02 hướng cạnh tranh chính: cạnh tranh bằng giá và cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ. Theo kết quả nghiên cứu ở phần 2.2.3, ta thấy giá cả không phải là yếu tố quyết định sự thành công của một doanh nghiệp giao nhận kho vận. Vì vậy, chiến lược cạnh tranh mà công ty VINATRANS nên lựa chọn là chiến lược khác biệt hóa. Ở đây, khác biệt hóa có thể hiểu là khác biệt về chất lượng dịch vụ, loại hình dịch vụ, quy mô công ty, con người, hình ảnh công ty so với đối thủ cạnh tranh. Với chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, công ty VINATRANS cần phải xác định các yếu tố tạo ra sự khác biệt. Trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, công ty VINATRANS sẽ lựa chọn một số các yếu tố phù hợp và 59 thực thi các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Dưới đây là một số giải pháp do tác giả đề xuất: 3.3 Giải pháp 3.3.1. Liên kết và liên doanh Liên kết các doanh nghiệp trong ngành Như trên đã nói, cạnh tranh theo quan điểm ngày nay không phải là tìm cách tiêu diệt lẫn nhau mà phải biết hợp tác với nhau. Các doanh nghiệp hoạt động trong ngành giao nhận kho vận nói chung và công ty VINATRANS nói riêng cần phải liên kết với nhau để có những doanh nghiệp đủ qui mô, tiềm lực tài chính, năng lực, nhân lực, kỹ thuật, phương tiện, chuyên môn hóa theo mặt mạnh của mỗi công ty, giúp liên doanh có đủ năng lực cung ứng các dịch vụ trọn gói thì mới có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài trong cuộc chiến phân chia thị phần ngay tại sân nhà. Bên cạnh đó, Nhà nước còn cho phép đa dạng hóa các loại hình sở hữu trong ngành giao nhận. Chính vì vậy có thể hình thành một công ty Logistics theo dạng cổ phần hoặc công ty liên doanh mà theo đó các cổ đông/ đối tác có thể là các công ty mạnh về từng mảng trong chuỗi Logistics. Mỗi công ty sẽ đầu tư phát triển, củng cố lại thế mạnh của mình để cung cấp một chuỗi Logistics hoàn hảo. 60 Liên doanh với các công ty Logistics nước ngoài Công ty VINATRANS có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động giao nhận nhưng chưa đủ thế và lực để cung cấp dịch vụ logistics. Vì vậy, VINATRANS nên thực hiện chiến lược này với mục tiêu là dựa vào khách hàng logistics của công ty nước ngoài, cung cấp toàn bộ dịch vụ Logistics nội địa (khắc phục được tình trạng bẻ gãy chuỗi Logistics); Trong quá trình liên doanh, công ty VINATRANS có thể tiếp thu công nghệ kỹ thuật, trình độ quản lý logistics, kinh nghiệm,… của các đối tác nước ngoài để khi đủ lớn mạnh về thế và lực có thể tự mình cung cấp dịch vụ logistics nội địa cũng như xa hơn là vươn ra cung cấp dịch vụ logistics toàn cầu. Như vậy, giải pháp này sẽ được thực hiện qua hai giai đoạn: - Giai đoạn 1: Thành lập một số liên doanh với các công ty Logistics nước ngoài để chuyển giao công nghệ, tích lũy kinh nghiệm, tích lũy vốn. - Giai đoạn 2: Công ty VINATRANS tự phát triển dịch vụ logistics độc lập. 3.3.2 Phát triển sản phẩm mới Theo xu hướng của thị trường giao nhận, công ty VINATRANS cần phải nhanh chóng phát triển sản phẩm mới: đó là cung ứng dịch vụ logistics. Trong tổng công ty VINATRANS, có thể chọn và phát triển dịch vụ logistics trong một công ty con/ bộ phận đang hoạt động trong ngành giao nhận hoặc 61 thành lập một công ty con/bộ phận mới hoạt động Logistics. Tuy nhiên, để phát triển loại hình dịch vụ này, công ty VINATRANS cần đầu tư thỏa đáng về cơ sở vật chất, công nghệ và nhân lực để đủ khả năng tổ chức hoạt động logistics thật sự. 3.3.3 Công nghệ Hoạt động giao nhận kho vận ngày nay đã tiến lên một bước mới là hoạt động logistics. Hoạt động này đòi hỏi phải có sự giúp sức của công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM), thực hiện việc giao hàng đúng thời điểm (Just In Time - JIT), thiết kế các luồng vận tải nhiều chặng và sắp xếp các công đoạn trong dây chuyền cung ứng dịch vụ logistics. Muốn quản trị Logistics thành công thì trước hết phải quản lý được hệ thống thông tin rất phức tạp trong quá trình này. Việc nâng cấp hệ thống thông tin hiện tại cho công ty VINATRANS có thể chia làm hai giai đoạn: - Giai đoạn 1: Hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ (Intranet), hệ thống thông tin trong từng bộ phận chức năng (Logistics, kỹ thuật, kế toán, marketing,…), hệ thống thông tin ở từng khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải,…) và sự kết nối thông tin giữa các tổ chức, bộ phận, công đoạn nêu trên. Áp dụng tin học hoá trong các hoạt động của công ty, lắp đặt các phầm mềm phục vụ cho hoạt động của công ty, chuẩn hóa các cơ sở dữ liệu… tạo cơ sở nền tảng trong hệ thống thông tin Logistics. 62 - Giai đoạn 2: Kết nối hệ thống thông tin nội bộ với bên ngoài theo hai phương thức: o Phương thức 1: Sử dụng Internet. Phương thức này khá phù hợp trong giai đoạn hiện tại và với đa số khách hàng vừa và nhỏ của công ty giao nhận Việt Nam. Đây là một xu hướng mà các công ty Logistics trên thế giới đang hướng tới như là một công cụ không thể thiếu trong hoạt động Logistics. o Phương thức 2: Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic data interchange – EDI). Hệ thống này cho phép trao đổi thông tin dữ liệu từ máy tính qua máy tính của các bộ phận trong hệ thống với nhau. EDI đầu tư khá tốn kém tuy nhiên rất tiện ích và đạt độ an toàn cao. EDI thực sự hữu ích cho những khách hàng lớn của công ty và trao đổi dữ liệu giữa các chi nhánh, đại lý trong hệ thống Logistics toàn cầu. 3.3.4 Nhân lực Thu hút và duy trì nguồn nhân lực Yếu tố nhân lực là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong hội nhập kinh tế toàn cầu, nguồn nhân lực cấp cao dễ dàng dịch chuyển từ địa phương này này sang địa phương khác, từ công ty này sang công ty khác. Doanh nghiệp nào thu hút được nhiều nhân lực chất lượng cao và duy trì, giữ chân được họ sẽ có sức cạnh tranh cao, nhất là các 63 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận/logistics. Công ty VINATRANS cần phải có một chiến lược thu hút và duy trì nguồn nhân lực cao từ xã hội, bằng cơ chế và chính sách đãi ngộ thỏa đáng như xây dựng các chế độ lương, thưởng kích thích, các điều kiện thăng tiến, các khoản phúc lợi, xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh, hòa đồng để người lao động yên tâm làm việc lâu dài. Bên cạnh đó, công ty VINATRANS có thể tìm kiếm, tuyển chọn các nhân tài trẻ từ lực lượng mới tốt nghiệp bằng cách kết hợp với các trường đại học, cao đẳng tổ chức các chương trình giới thiệu doanh nghiệp, tư vấn nghề nghiệp và tuyển dụng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn cao là nhân tố quan trọng quyết định sự sống còn và thành công trong hoạt động logistics – một hoạt động mang tính chất toàn cầu. Công ty VINATRANS cần thường xuyên đầu tư tổ chức những chương trình đào tạo nội bộ về chuyên môn cho nhân viên mới, mời chuyên gia giảng dạy bổ sung và cập nhật kiến thức mới, nâng cao năng lực và trình độ nghiệp vụ trong hoạt động giao nhận/logistics cho các cán bộ nhân viên trong công ty. Để phát triển lâu dài có thể cử một vài nhân viên đi học về logistics ở nước ngoài và/hoặc tổ chức các cuộc tham quan kết hợp học tập nghiệp vụ ở các đối tác nước ngoài của Công ty. 64 3.3.5 Cơ sở vật chất Trong thời gian tới, Công ty VINATRANS cần có một kế hoạch tăng cường đầu tư xây dựng hoàn chỉnh, nâng cấp cơ sở vật chất, kho bãi, hệ thống trang thiết bị, phương tiện để phục vụ cho công tác giao nhận hàng hóa và phát triển cung cấp dịch vụ logistics trọn gói, cụ thể: - Đầu tư nâng cấp, sửa chữa toàn bộ các kho bãi hiện có. Xây dựng các trung tâm phân phối hiện đại gắn liền với các khu công nghiệp tại các vùng kinh tế trọng điểm của đất nước, với quy mô lớn có khả năng kết nối với mạng lưới giao thông đường sắt, đường bộ,.... - Đa dạng các dịch vụ giá trị gia tăng trong hoạt động kho CFS và kho ngoại quan; - Xây dựng các trung tâm phân phối (DC – Distribution Center) cho các công ty giao nhận thành viên, hoặc những trung tâm phân phối, kho đa năng (Cross – docking) hiện đại để phát triển các dịch vụ logistics nội địa hoặc kinh doanh cho thuê. - Hướng tới việc xây dựng các trung tâm phân phối và kho đa năng của VINATRANS tại thị trường nước ngoài để phát triển các dịch vụ logistics toàn cầu. 3.3.6 Hệ thống mạng lưới đại lý và chi nhánh Trong thời gian sắp tới, công ty VINATRANS cần phát triển thêm các đối tác giao nhận vận tải mới và có độ tin cậy cao ở nhiều khu vực địa lý khác nhau để 65 mở rộng hệ thống đại lý, giúp công ty có thể chọn lựa mạng lưới và dịch vụ để tăng khả năng cạnh tranh. Ngoài ra công ty VINATRANS cũng cần củng cố hệ thống đại lý thông qua việc giữ vững các đối tác hiện có, xây dựng các đại lý độc quyền, tiến tới thành lập một số công ty dịch vụ tại các nước trong khu vực như Hồng Kông, Singapore, Đài Loan, Thái Lan, Trung Quốc..., mở các văn phòng đại diện và chi nhánh tại các thị trường xuất nhập khẩu chủ yếu của Việt Nam như Nhật, EU, Mỹ. 3.4 Kiến nghị Để hỗ trợ công ty VINATRANS nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế, tác giả có những kiến nghị sau đối với Chính phủ & các bộ ngành liên quan: Hoàn chỉnh hệ thống luật pháp và các quy định liên quan Ở Việt Nam, khái niệm dịch vụ logistics mới được đưa vào Luật Thương mại 2005 (hiệu lực từ 01/01/2006) với những quy định cơ bản chung nhất. Do đó, các doanh nghiệp rất cần các văn bản hướng dẫn chi tiết để tạo hành lang pháp lý cho loại hình dịch vụ đầy triển vọng này phát triển. Nhà Nước cần thay đổi và tiêu chuẩn hóa các qui định (cấp phép, điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn,…) cho vận tải đa phương thức; Thay đổi thói quen bán FOB mua CIF làm suy yếu các công ty vận tải Việt Nam; Công nhận về mặt 66 pháp lý các chứng từ điện tử; Thống nhất hóa, tiêu chuẩn hóa tên hàng và mã hàng hóa. Các qui định hải quan về giấy phép NVOCC và phân định rõ trách nhiệm của Đại lý khai quan, chứng từ xuất nhập khẩu phải phù hợp với thông lệ quốc tế, cụ thể là các nước ASEAN, khu vực châu Á… Trong giao nhận vận tải hàng không, hải quan cần công nhận vận đơn nhà (House airway bill) để có thể tiến hành gom hàng vận chuyển, giúp cho qui trình thông quan nhanh. Nhà Nước cần đầu tư để tin học hóa thủ tục hải quan, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại như là một công cụ hỗ trợ đắc lực hải quan và các cơ quan quản lý Nhà Nước trong việc thực thi trách nhiệm, quyền hạn. Xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ logistics Hệ thống giao thông vận tải là cơ sở hạ tầng quan trọng trong việc phát triển dịch vụ giao nhận/logistics. Vì vậy, Nhà Nước cần hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng đường biển, đường không, đường bộ, đường sắt,… Sắp xếp lại cảng trên cơ sở dài hạn. Phát triển cảng biển bao gồm việc phát triển hệ thống cầu cảng, kho bãi, cảng thông quan nội địa (ICD), đầu tư các phương tiện xếp dỡ, phương tiện vận chuyển hàng hoá trong cảng cũng như phương tiện vận chuyển hàng hoá từ ICD đến cảng và ngược lại Thành lập trung tâm logistics (trung tâm phân phối) tại các vùng trọng điểm kinh tế để tập trung hàng xuất và phân phối hàng nhập khẩu hay thành phẩm. Xây dựng một mạng lưới phân phối giữa chủ hàng, công ty giao nhận hệ thống chi nhánh, nơi phân phối cuối cùng. Đồng thời với các trung tâm phân phối là 67 các hệ thống kho gom hàng. Về giao nhận vận tải hàng không, Chính phủ nên cho phép Hiệp hội thu xếp đứng ra tổ chức nghiên cứu, đầu tư, xây dựng khu vực dành cho các đại lý gom hàng, khai quan tại khu vực các sân bay quốc tế như TPHCM, Hà Nội và Đà Nẵng. Xây dựng nhà ga hàng hóa chuyên dụng với các khu vực giao hàng, tiếp nhận, chuyển tải,…theo các qui trình nghiệp vụ như các nước trong khu vực đã và đang làm như Thái Lan, Singapore và Malaysia. Hiện đại hóa các kho chứa hàng và phân phối . Đổi mới hoạt động của doanh nghiệp Nhà Nước Nhà nước cần đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp giao nhận kho vận Nhà Nước. Đây phải là một quá trình tiếp tục đổi mới, bao gồm cải cách thể chế kinh doanh, chế tài tài chính, cơ chế tuyể