Nghệ thuật lãnh đạo

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 2Các định nghĩa về lãnh đạo: - “Lãnh đạo là người biết đặt ra chương trình và cùng với nhân viên của mình phấn đấu tới mục tiêu đã đề ra theo một cách xác định” (Cowley, 1928). - “Lãnh đạo là khả năng quyết định cái gì cần phải làm và sau đó làm cho mọi người muốn làm việc đó” (Eisenhower). - “Đó là nghệ thuật ảnh hưởng một tổ chức bằng sự thuyết phục hay là tấm gương để mọi người noi theo hành động” (Copeland, 1942). I.1. Khái niệm về lãnh đạo 3I.1. Khái niệm về lãnh đạo: Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định. 4I.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Theo anh chị, giữa lãnh đạo và quản lý có sự khác nhau ở điểm nào? 5Quản lý Lãnh đạo  Lập kế hoạch và ngân sách Phát triển tầm nhìn và chiến lược Tổ chức và bố trí nhân sự Gắn kết mọi người  Điều hành và giải quyết vấn đề Động viên và khuyến khích hoạt động I.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý  Nguồn: John Kotter: Động lực để thay đổi: Quản lý khác lãnh đạo như thế nào, Nxb Tự do, New York, 1990 6Quản lý Lãnh đạo  Ít liên quan đến tình cảm Liên quan nhiều đến tình cảm Phản ứng trong giải quyết vấn đề Hình thành các ý tưởng  Hạn chế các lựa chọn Mở rộng các lựa chọn I.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý  Nguồn: Zaleznik: Các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo: họ có khác nhau không? Điểm báo kinh doanh Harvard, 5-6/1977 7II. Các vai trò của nhà lãnh đạo 810 Vai trò của nhà lãnh đạo Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Văn hóa Nhà quản lý 9• Hướng dẫn và tạo ra các cơ hội cho nhân viên • Giúp nhân viên đạt được cả mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp • Học hỏi từ nhân viên Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người hướng dẫn 10 • Xây dựng thành các nhóm • Sử dụng ra quyết định tập thể • Quản lý xung đột Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người hỗ trợ 11 • Coi việc thay đổi như một cơ hội • Suy nghĩ sáng tạo • Thích ứng và thay đổi các sản phẩm và dịch vụ Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người đổi mới 12 • Xây dựng và duy trì cơ sở quyền lực • Đàm phán các thỏa thuận và cám kết • Trình bày các ý tưởng Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người đột phá 13 • Giám sát hoạt động của cá nhân • Quản lý hoạt động tập thể • Quản lý hoạt động của tổ chức Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người giám sát 14 • Quản lý sản phẩm • Thiết kế công việc • Quản lý qua các chức năng Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người điều phối 15 • Làm việc năng suất • Khuyến khích môi trường làm việc có năng suất • Quản lý thời gian và hạn chế stress Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người sản xuất 16 • Lập kế hoạch chiến lược và đặt ra mục tiêu • Thiết kế và cơ cấu tổ chức • Phân bổ công việc đảm bảo hiệu quả Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người chỉ đạo 17 • Phát triển tầm nhìn • Chuyển tầm nhìn thành hành động • Kết nối mọi người • Truyền sinh lực Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là người có tầm nhìn 18 Tầm nhìn phải đảm bảo các đk: • Có thể hình dung được: Các thành viên trong tổ chức có thể hình dung rõ được tầm nhìn của người lãnh đạo có nghĩa gì đối với tương lai của tổ chức. • Đáng mong muốn: Các thành viên của tổ chức đều quan tâm và cả những người trong tương lai có quyền lợi trong tổ chức. • Khả thi. • Linh hoạt • Có thể thực hiện được (Kotter, 1996) 19 • Đánh giá và làm sáng tỏ văn hóa tổ chức • Quản lý theo giá trị và niềm tin • Lựa chọn các chiến lược thay đổi hợp lý Hỗ trợ Giám sát Điều phối Sản xuất Chỉ đạo Đột phá Đổi mới Hướng Dẫn Có tầm nhìn Là nhà quản lý văn hóa 20 Mô hình nhà lãnh đạo • Hãy suy nghĩ đến những thách thức mà cơ quan của bạn đang gặp phải • Vai trò lãnh đạo nào là quan trọng nhất? • Xây dựng mô hình lãnh đạo cho cơ quan của bạn. 21 phong cách lãnh đạo 22 I. Khái niệm 23 I.1- Khái niệm “Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. ” 24 I.2- Phương pháp, Tác phong, Cách thức và Tư cách 1 2 3 4 Phương pháp là cách thức tiến hành thực hiện công việc để đạt hiệu quả cao Tác phong là lối làm việc hay cách sống riêng của mỗi con người. Cách thức là cách hay lối thể hiện, hình thức diễn ra hành động nào đó. Tư cách là điều kiện, tiêu chuẩn xứng đáng với vị trí nào đó trong xã hội, hay cách cư xử, ăn ở của một người nào đó. (Theo Từ điển Việt Nam) 25 1. Phân loại phong cách lãnh đạo của Lewin Phong cách lãnh đạo độc đoán Phong cách lãnh đạo tự do Phong cách lãnh đạo dân chủ 26 * Phong cách độc đoán: • - Người lãnh đạo, quản lý không cho phép và rất hạn chế cấp dưới tham gia vào việc quyết định và các biện pháp lãnh đạo, quản lý. • - Người lãnh đạo cầm quyền bằng “Bàn tay sắt”, không nhân nhượng, rất cứng rắn và máy móc. • - Người lãnh đạo điều hành công việc chủ yếu bằng sử dụng quy chế hoặc điều lệ. • - Có khi lãnh đạo thay thẩm quyền chức trách của cấp dưới mà không trao đổi trước với người cấp dưới. • - Người lãnh đạo quy định nhiệm vụ, cách thức làm việc cho cấp dưới một cách chi tiết, ít dành cho khả năng sáng tạo. 27 * Phong cách dân chủ: • - Người lãnh đạo luôn luôn tạo điều kiện cho cấp dưới tham gia vào việc quyết định các chủ trương, biện pháp công tác. • - Người lãnh đạo giải thích cho mọi người biết được ý đồ, dự định của mình. • - Người lãnh đạo thông báo cho mọi người biết được các thay đổi liên quan đến họ và tranh thủ sự đồng tình của người dưới quyền trước khi thi hành một chủ trương, biện pháp khác. • - Người lãnh đạo giao nhiệm vụ cho người dưới quyền luôn luôn dành cho họ có điều kiện phát huy được tính độc lập sáng tạo. • - Khuyến khích động viên kịp thời những sáng kiến, thành tích. 28 * Phong cách tự do: • - Người lãnh đạo buông lỏng cho mọi người thực hiện nhiệm vụ được giao, giúp họ tự do lựa chọn cách thức tiến hành công việc. • - Người lãnh đạo, quản lý chỉ chú ý những chỉ tiêu cơ bản và những quy định của hợp đồng. • - Cố gắng cung cấp thông tin và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ được giao. • - Người lãnh đạo chỉ can thiệp vào công việc của cấp dưới, người thừa hành khi họ thực sự sai lầm hoặc có sự cố nguy hiểm. • - Yêu cầu cao đối với cấp dưới và chất lượng sản phẩm. 29 II.1- Nghiên cứu của KURT LEWIN Phong cách Lãnh đạo Người thích Lãnh đạo Không khí trong nhóm Năng suất Độc đóan Ít Gây hấn; phụ thuộc và định hướng cá nhân Cao – khi có mặt lãnh đạo Thấp - khi vắng mặt lãnh đạo Dân chủ Nhiều hơn Thân thiện; định hướng nhóm; định hướng nhiệm vụ Cao – không ảnh hưởng đến sự có mặt hay không của lãnh đạo Tự do Ít Thân thiện; định hướng nhóm; định hướng vu chơi Thấp – người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên 30 II.2- Trường Đại học Bang Michigan Quan hệ lãnh đạo Định hướng theo quan hệ - Xem nhân viên quan trọng - Quan tâm đến mọi người - Thừa nhận cá tính và nhu cầu cá nhân NV. Xem nhân viên như công cụ để đạt mục tiêu của tổ chức. Định hướng theo nhiệm vụ 31 II.3 – Nghiên cứu của Robert R.Blade và Jane S.Mouton định hướng mục tiêu lãnh đạo, quản lý (Í t) Q u an t âm đ ế n c o n n gư ờ i ( N h iề u ) (Ít) Quan tâm đến công việc (Nhiều) 1;9 9;9 5;5 1;1 9;1 © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương – Đại học KT-KT Bình Dương 1–32 MÔ HÌNH LƯỚI QUẢN TRỊ CỦA MOUTON Low 1 2 3 4 5 6 7 8 9 High High 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Low Quan tâm đến sản xuất Q ua n t âm đ ến c on n g ư ờ i 5.5 Cách quản trị ôn hòa 1.9 Quaûn trò theo kieåu “Caâu laïc boä” 1.1 Quản trị mang tính “bần cùng hóa” 9.1 Quản trị quyền uy – Sự tuân thủ 9.9 Quản trị mang tính đồng đội © 2004 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 33 + Phong cách "vị tình" : • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên vào yếu tố con người, coi nhẹ yếu tố công việc trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. + Phong cách "công vụ": • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên vào yếu tố công việc, coi nhẹ yếu tố con người trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. 34 + Phong cách "thích nghi": • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên vào "một nửa" yếu tố con người, "một nửa" yếu tố công việc trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. + Phong cách "cầm chừng": • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên không vào cả yếu tố con người, lẫn yếu tố công việc trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. + Phong cách "toàn diện": • Là phong cách lãnh đạo nhằm hướng sự ưu tiên vào cả yếu tố con người, lẫn yếu tố công việc trong sự định hướng mục tiêu của hoạt động lãnh đạo, quản lý. 35 II.4- Thuyết miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương – Đại học KT-KT Bình Dương 1–36 Nhà LĐ sử dụng quyền lực Quyền lãnh đạo tập trung vào người chủ Source: Harvard Business Review, May-June, 1973 Quyền lãnh đạo tập trung vào người lao động Vùng người lao động được ủy quyền Nhà LĐ ra quyết định rồi thông báo Nhà LĐ truyền đạt quyết định Nhà LĐ đưa ra ý tưởng, gợi ý, quyết định Nhà LĐ thăm dò, có thể cùng ra quyết định Nhà LĐ đưa ra vấn đề và ủy quyền quyết định Nhà LĐ xác định giới hạn và yêu cầu nhóm ra QĐ Nhà LĐ cho người lao động tự chủ rộng rãi. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO CỦA SCHMIDT © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương – Đại học KT-KT Bình Dương 1–37 LÝ THUYẾT HƯỚNG ĐẾN MỤC TIÊU CỦA HOUSE- House’s Path- Goal Theory Leader Behaviors  Định hướng thành tích  Định hướng hỗ trợ  Định hướng tham gia  Định hướng quyết định nhóm Khả năng hoàn thành công việc Kinh nghiệm Nhu cầu của nhân viên Cấu trúc của công việc (phức tạp, đơn giản, rõ ràng)  Tính năng dộng của nhóm  Động cơ thúc đẩy nhân viên  Sự thỏa mãn của nhân viên  Thành tích của nhân viên  Sự tin tưởng của LĐ © 2004 The McGraw-Hill Companies, Hành vi của Nhà Lãnh Đạo Cách thức Lãnh đạo có hiệu quả Yếu tố môi trường nội bộ Đặc điểm của nhân viên 38 II-5 Thuyết lãnh đạo theo nh huống của Paul Hersey và Ken Blanchart Mức độ sẳn sàng của nv Trưởng thành về công việc Biết làm việc gì? Thái độ làm việc? Thích làm việc? Trưởng thành về tâm lý Thực hiện nhiệm vụ phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên 39 4 mức độ về nh sẵn sàng của nhân viên Thấp R1 Vừa phải R2 Không có năng lực, nhưng có thiện ý Có năng lực, nhưng không có thiện ý Không có năng lực và không thiện ý Cao R4 Có năng lực và có thiện ý Vừa phải R3 II-5 Thuyết lãnh đạo theo nh huống của Paul Hersey và Ken Blanchart 40 4 phong cách lãnh đạo thích hợp cho 4 nh huống trên Thấp R1 Vừa phải R2 Cao R4 Vừa phải R3 Mức độ sẳn sàng của NV S2- Giảng giải Hành vi : Bổn phận cao Quan hệ cao S3- Tham gia Hành vi : Bổn phận thấp Quan hệ cao S1 – Ra lệnh Hành vi : Bổn phận cao Quan hệ thấp S4- Ủy quyền Hành vi : Bổn phận thấp Quan hệ thấp LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG (Hersey & Blanchard) Quan hệ thấp <-<-<- và Nhiệm vụ thấp Cao ThấpTrung bình Hành vi bổn phận (nhiệm vụ) Cao Cao Thấp H àn h v i q ua n h ệ R4 R3 R2 R1 Quan hệ thấp <-<-<- và Nhiệm vụ cao Quan hệ cao <-<-<- và Nhiệm vụ cao Quan hệ cao <-<-<- và Nhiệm vụ thấp © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương – Đại học KT-KT Bình Dương 1–42 MH PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG CỦA FIEDLER XấuTốt Mối quan hệ giữa LĐ và thành viên Có cấu trúc Không có cấu trúc Có cấu trúc Không có cấu trúc Cấu trúc của công việc. (Nhiệm vụ rõ ràng Chỉ dẫn chuyên biệt) Cao Thấp Cao Thấp Cao Thấp Cao Thấp Quyền lực vị trí của nhà LĐ Định hướng công việc Lãnh đạo hiệu quả trong tình huống Thuận lợi cho nhà LĐ Không thuận lợi cho nhà LĐ Định hướng công việc Định hướng công việc Định hướng quan hệ Định hướng quan hệ Định hướng quan hệ Định hướng quan hệ Định hướng công việc © 2010 ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương – Đại học KT-KT Bình Dương 1–43 (Adapted from Bass & Avolio, 1990) Quản trị theo những trường hợp riêng biệt Phần thưởng theo tình huống + TRANSACTION LEADERSHIP Đưa ra tầm nhìn chiến lược + + + TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP KẾT QUẢ KỲ VỌNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN NGOÀI MONG ĐỢI Quan tậm cá nhân Khơi dậy sự cảm hứng Kích thích trí năng của cá nhân TIẾP CẬN MỚI VỀ CÁCH THỨC LÃNH ĐẠO 44 III- Căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo 1- Đặc điểm người dưới quyền 2- Đặc điểm của tập thể 3- Các nh huống cụ thể 5- Phong cách lãnh đạo cấp trên Phong cách lãnh đạo tối ưu 45 QUYỀN LỰC VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ 46 I. QUYỀN LỰC Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng Quyền lực là khả năng (power) - Làm cho người khác làm theo những gì mình muốn. - Làm cho sự việc diễn ra theo ý mình muốn. 1. Định nghĩa quyền lực 47 2.Các yếu tố của quyền lực • Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định. • Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác. • Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định. • Quyền hợp tác, liên minh. • Do năng lực kinh nghiệm bản thân. • Do quan hệ giao tiếp và quen biết. • Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân. • Quyền hạn do hệ tổ chức quy định chính thức. • Quyền được kiểm soát tất cá các lĩnh vực của tổ chức. • Quyền được khen thưởng và trừng phạt. • Quyền kiểm soát và phân phối thông tin. • Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức NỘI DUNG 1. Quyền lực do vị trí 2. Quyền lực cá nhân 3. Quyền lực chính trị 48 Sử dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý: • Quyền lực được tạo thành và có thể mất đi trong thời gian nhất định. • Để đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức : + Sự thỏa mãn của đối tượng. + Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được 49 3. Bảy chiến lược gây quyền lực: Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta. 1. Chiến lược thân thiện Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có lợi” 2. Chiến lược trao đổi 50 7 chiến lược gây quyền lực: Đưa ra các thông tin, chứng cớ để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình. 3. Chiến lược đưa ra lý do Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn 4. Chiến lược quyết đoán 51 7 chiến lược gây quyền lực: Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên (tranh thủ ý kiến của cấp dưới) 5. Chiến lược tham khảo cấp trên Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình 6. Chiến lược liên minh 52 7 chiến lược gây quyền lực: Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn, của một số đối tượng trong trường hợp cần thiết. 7. Chiến lược trừng phạt