Giáo trình quản trị doanh nghiệp

uất kết quả công việc và sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ công nhân và trách nhiệm đối với xã hôi) ­ Căn cứ vào thời gian: bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Các mục tiêu dài hạn thường ấn định 7 lĩnh vực chủ đề sau: + Mức lợi nhuận. + Năng suất. + Vị thế cạnh tranh. + Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống cho người lao động. 90 + Vị trí đi đầu về công nghệ. + Trách nhiệm trước công luận Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp. ­ Căn cứ vào các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiêp: mục tiêu các cổ đông, của ban giám đốc, người lao động, của công đoàn. ­ Theo các loại chiến lược tương ứng: môi trường chung của toàn doanh nghiệp, môi trường từng phân đoạn chiến lược (đơn vị kinh doanh); và mục tiêu theo các chức năng (sản xuất tài chính nhân lực) Ví dụ: Mục tiêu cấp doanh nghiệp của NiKe. + Bảo vệ và cũng cố vị thế hàng đầu của Nike tại Mỹ trong ngành thiết bị điền kinh + Xây dưng được vị thế vững mạnh ở các thị trường phát triển + Tập trung được cố gắng doanh nghiệp để phát triển các dịch vụ cần và muốn + Khai thác triệt để thị trường sản phẩm thiết kế cho người Mỹ. + Định hướng và quản lý kimnh doanh quốc tế như là cầu nối cho sự phát triển. + Đảm bảo tỷ suất lợi nhuận nhờ quản lý tồn kho và tăng chất lượng 3.1.4. Yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thỏa mãn những yêu cầu sau: ­ Tính cụ thể: Mục tiêu phải được xác định rõ rang từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng. ­ Tính liên kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau nghĩa là khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. ­ Tính ưu tiên: xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu. ­ Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. ­ Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại. ­ Tính định lượng: Các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá được hoặc định lượng được. ­ Tính hợp lý: Mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy đủ. 3.2. Nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp Lý do nào để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội. Câu trả lời là doanh nghiệp phải thực hiện một hoạt động trong một ngành, lĩnh vực nào đó để thỏa mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị xã hội. Xác định lĩnh vực kinh doanh thực chất là việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo. Một lĩnh vực kinh doanh được xác định phải đảm bảo các yêu cầu: ­ Lĩnh vực kinh doanh xác định rõ ràng được thông báo cho toàn doanh nghiệp (bên trong) và công chúng bên ngoài biết. ­ Lĩnh vực kinh doanh phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Điều này cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp. 91 ­ Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung. Bởi vì, nếu quá rộng thì có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại cũng không nên xác định quá hẹp vì có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển sau này. * Các nhân tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn ngành/lĩnh vực kinh doanh ­ Lịch sử doanh nghiệp (đối với những doanh nghiệp muốn lựa chọn lĩnh vực kinh doanh mới): Họ đều đã có một quá trình thực hiện mục tiêu, phương châm của mình và đã đạt được những thành tích nhất định trong lĩnh vực hiện đại. Nhưng khi lựa chọn một lĩnh vực kinh doanh mới, doanh nghiệp cần phải xem xét và tôn trọng những đặc trưng đã hình thành trong lịch sử của mình, nhất là những doanh nghiệp đã từng thành công. ­ Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: Khi môi trường xuất hiện cơ hội, thách thức mới, khó khăn mới doanh nghiệp có thể phải tính đến khả năng thay đổi hoặc xác định lại lĩnh vực kinh doanh. ­ Quan điểm của người lãnh đạo doanh nghiệp: Mỗi người lãnh đạo doanh nghiệp đều có những quan điểm, suy nghĩ riêng về lĩnh vực kinh doanh. Những quan điểm này tất yếu ảnh hưởng đến việc xác định lĩnh vực kinh doanh. ­ Điều kiện nguồn nhân lực: ­ Năng lực quản lý của doanh nghiệp: Năng lực quản lý của doanh nghiệp càng mạnh thì doanh nghiệp có thể kinh doanh nhiều lĩnh vực. Nếu năng lực quản lý yếu thì chỉ nên kinh doanh trong phạm vi hẹp. * Phương pháp xác định lĩnh vực kinh doanh Xác định lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi: Ngành kinh doanh của chúng ta là gì? Nó sẽ làm gì? Và nó sẽ trở thành như thế nào? Tuy nhiên việc trả lời các câu hỏi trên lại phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó kinh doanh ở một lĩnh vực hay nhiều lĩnh vực. a. Doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành Mô hình của Derek.F.Abell ra đời năm 1981 giúp xác định lĩnh vực kinh doanh gồm ba khía cạnh: ­ Ai là người cần thoải mãn? (Các nhóm khách hàng nào) Khách hàng của doanh nghiệp có hai loại: Người mua sản phẩm của doanh nghiệp (khách hàng biểu hiện) và người sử dung sản phẩm đó (khách hàng tiềm ẩn). Ví dụ: Người sử dụng máy tính có thể là học sinh hoặc nhân viên các văn phòng, những người có quyền mua chúng là cha mẹ học sinh hoặc cấp trên của các nhân viên đó. Trong hai loại khách hàng đó thì loại khách hàng thứ hai là tiêu điểm dành giật của doanh nghiệp. Muốn hiểu rõ khách hàng tiềm ẩn thì doanh nghiệp đó phải nghiên cứu xu thế phát triển và tiềm lực của thị trường, sự thay đổi cơ cấu kinh tế, tâm lý khách hàng và vấn đề nào của sản phẩm chưa thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. ­ Cái gì cần phải đáp ứng? (những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng? các nhu cầu đó có gì đặc biệt không? ở mức độ nào và như thế nào? về chất lượng sản phẩm hay mẫu mã, về giá cả hay cung cách phục vụ.v.v ­ Làm thế nào để nhu cầu của kh¸ch hàng được đáp ứng? (nguồn lực hoặc kĩ năng độc đáo nào? các nguồn lực này được khai thác ở đâu? Doanh nghiệp có đáp ứng được không và ở mức độ nào? .v.v) 92 Sơ đồ 4. 6: Mô hình xác định ngành kinh doanh của Derek.F.Abell Cách tiếp cận của D. Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh theo định hướng khách hàng chứ không phải theo định hướng sản phẩm. chúng ta biết rằng, quá trình kinh doanh xét về bản chất là quá trình thỏa mãn nhu cầu của khách hàng chứ không phải là quá trình sản xuất sản phẩm. Sản phẩm chỉ có thể tồn tại trong một thời gian nào đó nhưng khách hàng cầu nhu cầu cơ bản của họ lại lâu dài. Trong đó việc xác định lĩnh vực kinh doanh phải xuất phát từ khách hàng để quyết định phương án sản phẩm. b. Doanh nghiệp kinh doanh đa ngành Đối với doanh nghiệp kinh doanh đa ngành thì ngành kinh doanh chia làm hai mức độ: mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp. Tại mức độ đơn vị kinh doanh thì nguyên tắc xác định được vận dụng theo mô hình của D.Abell. Đối với các bậc doanh nghiệp thì không thể nêu ra một định nghĩa tổng thể các ngành khác biệt nhau mà trọng tâm của việc xác địng các ngành kinh doanh của doanh nghiệp phải định hướng trên cơ sở phân tích danh mục vốn đầu tư nhằm đánh giá từng ngành nghề hoặc lĩnh vực kinh doanh riêng biệt của doanh nghiệp. Do đó việc xác định các ngành kinh doanh cña doanh nghiệp đựơc định hướng theo danh mục vốn đầu tư gồm 3 nội dung cơ bản : + Mục đích của danh mục vốn đầu tư (mức lợi nhuận cần đạt được là bao nhiêu?) + Phạm vi dự trù của danh mục (gồm bao nhiêu SBU riêng biệt) + Sự cân đối cần thiết giữa các SBU khác nhau trong danh mục Sơ đồ 4.7 : Các yếu tố quan trong trong việc xác định ngành/lĩnh vực kinh doanh Nhóm khách hàng được phục vụ Nhu cầu tiêu dùng được thoả mãn Doanh nghiệp đơn ngành (Single­ Business Company) định hướng vào khách hàng Sự cân đối giữa các SBU (Strage Business Unit) Phạm vi hoạt động Mục đích của danh mục vốn đầu tư Nguồn lực đáp ứng Doanh nghiệp đa ngành (Multi­ Business Company) định hướng vào danh mục vốn đầu tư Nhu cầu cần thỏa mãn của họ là gì? Khách hàng là ai? Xác định ngành kinh doanh Doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu đó như thế nào (bằng nguồn lực nào) 93 4. Một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược 4.1. Phương pháp đánh giá kết quả phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 4.1.1. Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp Có nhiều phương pháp phân tích và dự báo môi trường nên cũng có nhiều phương pháp tổng hợp kết quả phân tích và dự báo phù hợp. Nếu phân tích và dự báo theo phương pháp chuyên gia sẽ tổng hợp kết quả phân tích và dự báo theo bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh. Mục đích của phương pháp này là để đánh giá cụ thể xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố quan trọng thuộc môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Mặc dù có nhiều phương pháp khác nhau song ở đây chỉ đề cập đến phương pháp cho điểm từng nhân tố ảnh hưởng và thực hiện tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài theo bảng tổng hợp tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài. Muốn vậy, trước hết phải liệt kê toàn bộ cơ hội, đe doạ của môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Mọi cơ hội, đe doạ được khẳng định thông qua quá trình phân tích và đánh giá chiến lược. Tiếp theo phải xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội, cũng như các đe dọa, rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể sau: Bước 1: lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá (khoảng 10­ 20 yếu tố) Bước 2: đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số qui ước Bước 3: đánh giá tầm quan trọng cụ thể của nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm số qui ước Bước 4: đánh giá cụ thể xu hướng tác động tích cực hay tiêu cực của từng nhân tố Bước 5: tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài có kết cấu kiểu ma trận, trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh thể hiện ở bảng 3.1 như sau: Bảng 4.8: Đánh giá tác động của các nhân tố môi trường bên ngoài Các nhân tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm tác động 94 (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các nhân tố cần đánh giá T hàng điểm đánh giá: - Cao =3 - Trung bình = 2 - Thấp = 1 T hàng điểm: - Nhiều = 3 - Trung bình = 2 - ít = 1 - Không tác động = 0 Chiều hướng tác động: - Tích cực = (+) - xấu = (-) Nhân kết quả của cột (2) với cột (3) và đặt dấu ở cột (4) cho từng nhân tố Cột một liệt kê các nhân tố môi trường quan trọng và các thành tố của chúng. Cần lưu ý rằng trên phương diện lý luận có thể phân tích và đánh giá mọi nhân tố của môi trường kinh doanh bên ngoài, còn trong thực tế chỉ có thể đánh giá các nhân tố quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cột hai đánh giá tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo ba mức: tác động mạnh nhất là 3, tác động trung bình là 2, tác động không mạnh là 1. Cột ba xác định tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp có thể theo 4 mức độ khác nhau: 3 biểu hiện rất quan trọng, 2 biểu hiện quan trọng, 1 biểu hiện ít quan trọng và 0 biểu hiện không tác động tới doanh nghiệp. Cột 4 diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố theo 2 hướng: nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biễu diễn bởi dấu dương (+) còn nếu nhân tố đó tác động không tích cực thì biểu diễn bởi dấu âm (­). Cột 5 xác định tổng hợp xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố bằng số điểm đạt được của nhân tố đó. 4.1.2 Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Muốn làm rõ được mạnh, yếu của doanh nghiệp phải so sánh các nhân tố quan trọng thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh và dựa vào kết quả so sánh đó để đánh giá xu hướng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Sau đó phải dựa vào kết quả đánh giá ở trên để xác định trật tự các điểm mạnh, yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Có thể trình bày quá trình đánh giá các nhân tố môi trường bên trong thông qua các bước cụ thể sau: Bước 1: lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá Bước 2: đánh giá cụ thể tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo điểm số Bước 3: đánh giá tầm quan trọng cụ thể của nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm số Bước 4: đánh giá cụ thể xu hướng tác động của nhân tố Bước 5: tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh 95 Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh bên trong cũng có kết cấu kiểu ma trận, trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh thể hiện ở bảng 3.4 như sau: Bảng 4.9: Đánh giá tác động của các nhân tố môi trường bên trong Các nhân tố môi trường bên trong Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm tác động (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các nhân tố cần đánh giá T hàng điểm đánh giá: ­ Cao =3 ­ Trung bình = 2 ­ Thấp = 1 T hàng điểm: ­ Nhiều = 3 ­ Trung bình = 2 ­ ít = 1 ­ Không tác động = 0 Chiều hướng tác động: ­ Tích cực = (+) ­ xấu = (­) Nhân kết quả của cột (2) với cột (3) và đặt dấu ở cột (4) cho từng nhân tố Cột một liệt kê các nhân tố môi trường quan trọng và các thành tố của chúng. Cần lưu ý rằng trên phương diện lý luận có thể phân tích và đánh giá mọi nhân tố của môi trường kinh doanh bên trong, còn trong thực tế chỉ có thể đánh giá các nhân tố quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cột hai đánh giá tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành theo ba mức: tác động mạnh nhất là 3, tác động trung bình là 2, tác động ít là 1. Cột ba xác định tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp có thể theo 4 mức độ khác nhau: 3 biểu hiện rất quan trọng, 2 biểu hiện quan trọng, 1 biểu hiện ít quan trọng và 0 biểu hiện không tác động tới doanh nghiệp. Cột 4 diễn tả tính chất tác động của từng nhân tố theo 2 hướng: nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biễu diễn dấu dương (+) (điểm mạnh) còn nếu nhân tố đó tác động không tích cực thì biểu diễn dấu âm (­) (điểm yếu). Cột 5 xác định tổng hợp xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố bằng số điểm đạt được của nhân tố đó. 4.2. Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh ­ điểm yếu, cơ hội­ nguy cơ (SWOT) là công cụ sử dụng các kết quả của việc nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh để nhằm đưa ra các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế các nguy cơ và khắc phục các điểm yếu (Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh, hoặc cũng có thể lấy kết quả từ ma trận EFE và IFE). Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh ­ cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh ­ nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu ­ cơ hội (WO), chiến lược điểm yếu ­ nguy cơ (WT). ­ Chiến lược S/O sử dụng các mặt mạnh chủ yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài. Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp luôn muốn hướng tới. 96 ­ Chiến lược S/T sử dụng các mặt mạnh để tranhá khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. ­ Chiến lược W/O nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. ­ Chiến lược W/T là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Ma trận SWOT được hình thành trên cơ sở dữ liệu đã phân tích từ ma trận EFE và IFE. Ma trận SWOT được tiến hành theo 8 bước sau: Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S) chủ yếu của doanh nghiệp. Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W) cơ bản của doanh nghiệp. Bước 3: Liệt kê các cơ hội (O) lớn từ bên ngoài đối với doanh nghiệp Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T) đe doạ từ bên ngoài đối với doanh nghiệp. Bước 5: Kết hợp chiến lược S/O. Bước 6: Kết hợp chiến lược S/T. Bước 7: Kết hợp chiến lược W/O. Bước 8: Kết hợp chiến lược W/T. Sự thực hiện các bước trên, ta khái quát dưới sơ đồ sau: Sơ đồ 4.10: Ma trận swot Ma trận SWOT Cơ hội (O: Opportunities) 1. 2. 3. Nguy cơ (T:Threats) 1. 2. 3. Điểm mạnh (S: Strengths) 1. 2. 3. Phối hợp S/O để chớp cơ hội và phát huy mặt mạnh Phối hợp S/T để sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế hoặc tránh những nguy cơ từ bên ngoài Điểm yếu (W: Weaknesses) 1. 2. 3. Phối hợp W/O để khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Phối hợp W/T để giảm đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh những đe doạ từ bên ngoài Ưu điểm : Có thể thấy SWOT không chỉ là công cụ dừng ở quá trình đặt chiến lược doanh nghiệp. Phương pháp này có thể sắp xếp những thông tin phức tạp vào trong hiện thực được trật tự gọn ghẽ, làm nổi bật một số khâu mấu chốt cần chú ý trong đó. Thậm chí còn bắt buộc chúng ta chú ý đến những mặt bất lợi 97 của doanh nghiệp hoặc cá nhân trong mớ thông tin đó, cũng như những khiếm khuyết chưa đủ của bản thân chúng ta. Phương pháp này lợi dụng thủ đoạn cưỡng bức nhận biết về mặt tâm lý học, làm cho tư duy của chúng ta đơn giản hơn. Nó cũng giúp các nhà quản lý phát triển bốn dạng chiến lược : chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, chiến lược WT và đây là phương pháp được ứng dụng rộng rãi vì những ưu diểm nổi bật của nó. Nhược điểm: Việc kết hợp các nhân tố bên trong và bên ngoài chủ yếu là phần khó nhất của việc phát triển mô thức SWOT. Do đó, đòi hỏi người sử dụng phải có khả năng phán đoán tốt và không có một mẫu hình nào là tốt nhất cho sự kết hợp 4.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Để phân tích và lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp, người ta sử dụng các phương pháp phân tích danh mục đầu tư và thông qua đó doanh nghiệp có thể nhận biết được triển vọng phát triển của những SBU, từ đó có hướng điều chỉnh cơ cấu đầu tư trong nội bộ doanh nghiệp, cân đối lại các nguồn lực mà chủ yếu là nguồn lực tài chính giữa các SBU với nhau để xây dựng một cơ cấu danh mục đầu tư cân bằng. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) được thiết lập bởi nhóm tư vấn Boston, đây là một kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đới với các doanh nghiệp đa ngành, tức là doanh nghiệp tham gia từ hai ngành (lĩnh vực kinh doanh) trở lên. Ma trận này gồm hai trục: ­ Trục hoành: biểu thị thị phần tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ đứng đầu trong mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt tại vị trí 15% tượng trưng cho SBU chiếm mức thị phần trung bình của doanh nghiệp đang dẫn đầu trong ngành (lưu ý ở một số ngành thị phần tương đối có thể được qui định khác nhau tùy thuộc vào đặc thù của ngành, ví dụ ngành sản xuất công nghiệp đạt 15% được coi là cao). Để xác định thị phần tương đối của SBUi ta có công thức sau: ­ Trục tung: Biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh (khả năng tăng trưởng của thị trường). Điểm giữa của trục tung được đặt tại 10% hàm ý tỷ lệ tăng trưởng trên 10% được coi là cao, dưới 10% được coi là thấp (lưu ý tỷ lệ tăng trưởng ở một số ngành có thể thấp hơn hoặc cao hơn 10%). Thị phần tuyệt đối của SBUi Thị phần tương đối của SBUi = Thị phần tuyệt đối của SBU mạnh nhất trong ngành Tổng doanh thu/tổng khối lượng hàng bán của SBUi Thị phần tuyệt đối của SBUi = Tổng doanh thu/tổng khối lượng hàng bán của cả ngành 98 Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU riêng và kích thước của mỗi vòng tròn thể hiện về tổng doanh thu của mỗi SBU, tâm của vòng tròn thể hiện vị trí của SBU tương ứng với hai biến số trên hai trục. Mỗi vị trí cụ thể của từng SBU sẽ cho biết triển vọng tương đối của từng SBU. Sơ đồ 4.11: Ma trận bcg Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: Ngôi sao Khả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao. Dấu hỏi Sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi ro lớn. Giữ vị trí cạnh tranh chi phối Đầu tư vốn lớn Con bò sữa Sinh lîi cao, kh«ng cã nhu cÇu vèn, rñi ro Ýt Con chó Sinh lîi kÐm, lç, nhu cÇu vèn Ýt, rñi ro trung b×nh Sinh lợi Rút lui Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: - Ngôi sao: Thường thấy đối với các sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển mạnh, nhu cầu tăng nhanh, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều tiền vào hoàn Sơ đồ 4.12: ÁP DỤNG MA TRẬN BCG Phần thị trường tương đối K h ả n ă n g tă n g trư ở n g th ị trư ờ n g Cao Trung bình Thấp C ao T rung b ình th ấp 30% 15% 0% 20% 10% 0% Ngôi sao Con bò sữa Dấu hỏi Con chó 99 thiện kết cấu sản phẩm và công nghệ, đồng thời đầu tư phát triển công nghiệp sản xuất như mua sắm thiết bị, lắp đặt dây chuyền. Sản phẩm ngôi sao cần thu hút vốn đầu tư. - Bò sữa: Thường sản phẩm mà doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh lớn nhưng tiềm năng tăng trưởng chững lại. Các doanh nghiệp nên hạn chế đầu tư để phát triển doanh nghiệp, chủ yếu đầu tư duy trì thị phần như marketing, các sản phẩm nằm trong ô này là những sản phẩm đang sinh lợi, lãi nhiều, không có nhu cầu về vốn và ít rủi ro. - Nghi vấn: Thường gặp đối với các doanh nghiệp đang trong giai đoạn kiểm nghiệm, nên trong giai đoạn này doanh nghiệp phải đầu tư tiền để giới thiệu quảng bá sản phẩm để cho thị trường biết và kiểm định nó về công dụng, giá cả Nếu chấp nhận thì chuyển sang ô ngôi sao. Nếu trong giai đoạn thị trường không chấp nhận nó sẽ bị chết đi. Các sản phẩm nằm trong ô này sinh lợi kém, độ rủi ro cao. - Điểm chết: Thường thấy khác với sản phẩm đã rơi vào vòng suy thoái, nhu cầu không tăng và bắt đầu suy giảm, vị thế trên thị trường giảm, các doanh nghiệp chủ yếu là thu hồi vốn đầu tư, cắt giảm chi phí, tính giảm bộ máy quản lý để chuẩn bị chuyển đổi hoặc tìm biện pháp rút lui khỏi thị trường. * Ưu điểm: ­ Đây là ma trận có cách tiếp cận đơn giản, có tính thực hành cao. Nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp. ­ Ma trận BCG có thể giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình. * Nhược điểm ­ Ma trận không gợi ý được những chiến lược riêng biệt, cụ thể. ­ Đối với những sản phẩm mới, ma trận không cho ta biết vị trí thực sự của các SBU đó. ­ Nếu không có những cơ hội tăng trưởng thì ma trận sẽ không có liên hệ gì cả, điều đó có nghĩa là ma trận không thể hình thành được. ­ Hai biến số của ma trận không thể nói lên hết được bản chất hoạt động của SBU trên thị trường. TÓM TẮT CHƯƠNG 4  Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh.  Với vai trò quan trọng của mình, chiến lược kinh doanh định hướng mục tiêu, hướng đi của doanh nghiệp trong tương lai, giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường, khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình.Từ đó phát huy được sức mạnh ttối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên. Bên cạnh đó, hoạt động chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý, tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu, đồng thời tăng doanh số 100 bán, năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn c