Kỹ năng lãnh đạo - Chương 3: Cách tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo

Cách tiếp cận đặc điểm và hành vi mặc dù giải thích đuợc khá nhiều điều vềlãnh đạo,

song hầu nhưcòn rất nhiều vẫn đềchưa được lý giải, và mỗi cách tiếp cận còn rất nhiều

hạn chế. Bởi không phải nhà lãnh đạo nào cũng có thểthành công trong mọi hoàn cảnh.

Chương này đã khám phá được mối quan hệgiữa khảnăng lãnh đạo hiệu quảvà hoàn

cảnh mà các họat động quản trịtồn tại trong đó. Trải qua nhiều năm, các nhà nghiên

cứu đã quan sát thấy các nhà lãnh đạo thường xuyên ứng xửtheo tình huống, nghĩa là

họ điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họphù hợp với các nhân tốkhác nhau trong các

tình huống mà họ đối mặt. Trong chương này, chúng ta sẽthảo luận vềcác yếu tốcủa

nhà lãnh đạo, các nhân viên dưới quyền và tình huống, và sựtác động của mỗi yếu tố

lên các yếu tốkhác. Chúng ta sẽlần lượt nghiên cứu những học thuyết xác định các

phong cách lãnh đạo, các đặc điểm của cấp dưới và những đặc điểm của tổchức phù

hợp với nhau để đạt được sựlãnh đạo thành công. Trọng tâm của chương này là “cách

tiếp cận lãnh đạo hiệu quảnhất là phụthuộc vào nhiều yếu tố”. Hiểu được các cách tiếp

cận lãnh đạo ngẫu nhiên sẽgiúp cho nhà lãnh đạo thích nghi hợp lý các cách tiếp cận

lãnh đạo của họ, tuy nhiên cần nhận thức rõ một điều cực kì quan trọng rằng các nhà

lãnh đạo phải không ngừng phát triển năng lực đểthích ứng dễdàng thông qua kinh

nghiệm và thực tiễn

pdf20 trang | Chia sẻ: Mr Hưng | Lượt xem: 776 | Lượt tải: 2download
Nội dung tài liệu Kỹ năng lãnh đạo - Chương 3: Cách tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
quyết định. 7) Năng lực nhóm Mức độ kĩ năng cũng như tính cam kết của các thành viên trong đội khi làm việc chung với nhau giải quyết vấn đề như thế nào? Nếu cấp dưới có kĩ năng cao và mong muốn làm việc hợp tác cùng nhau để giải quyết vấn đề thì nhà lãnh đạo càng ủy thác cho họ nhiều trách nhiệm trong việc ra quyết định. Các câu hỏi này dường như là rất cặn kẽ, tỉ mỉ, nhưng người ta đánh giá rằng bảy yếu tố tình huống này có thể thu hẹp nhanh chóng các lựa chọn và chỉ ra cấp độ thích hợp của sự tham gia nhóm trong việc ra quyết định. 5.3. Lựa chọn một kiểu quyết định Mô hình của Vroom-Jago đã có sự phát triển xa hơn khi thêm vào mối quan tâm về sự thúc ép thời gian và mối quan tâm về sự phát triển của những người phục tùng như là các tiêu chuẩn rõ ràng để xác định mức độ của sự tham gia. Đó là, nhà lãnh đạo cân nhắc tầm quan trọng tương đối giữa thời gian và sự phát triển của người phục tùng trong việc lựa chọn một kiểu quyết định. Điều này dẫn đến sự phát triển của hai ma trận quyết định đó là ma trận quyết định dựa vào thời gian và ma trận quyeté định dựa vào sự phát triển. Ma trận quyết định dựa vào thời gian sử dụng khi bị sức ép về thời gian, ví dụ như một tổ chức đối mặt với khủng hoảng, một quyết định phải được đưa ra ngay lập tức. Mô hình dựa trên sự phát triển, được dùng khi thời gian và tính hiệu quả là các tiêu chuẩn kém quan trọng hơn so với cơ hội để phát triển lối tư duy và các kĩ năng ra quyết định của các nhân viên. Tuy nhiên, khi vấn đề thời gian không còn là yếu tố quyết định. Nhà lãnh đạo lúc này tự do suy xét xem tầm quan trọng của việc thu hút các công nhân sản xuất trong việc ra quyết định để phát triển của kĩ năng của họ. Do đó, nhà lãnh đạo đi theo mô hình dựa trên sự phát triển bởi vì lúc này thời gian không còn là mối quan tâm then chốt. Hình 3.8 và hình 3.9 đã minh họa hai ma trận quyết định- một “mô hình dựa trên thời gian” và “một mô hình dựa trên sự phát triển”- điều đó cho phép nhà lãnh đạo chọn ra một kiểu sự tham gia bằng cách trả lời các câu hỏi chẩn đoán theo một chuỗi liên tục. Câu hỏi đầu tiên sẽ là : Quyết định này có ý nghĩa đối với dự án hay tổ chức như thế nào? Nếu câu trả lời lời là “cao” thì nhà lãnh đạo đến sự quan trọng của cam kết : Sự cam kết của cấp dưới quan trọng như thế nào để ra quyết định? Nếu câu trả lời là “cao” thì câu hỏi tiếp theo nói đến sự tinh thông của nhà lãnh đạo. Mức độ tinh thông của nhà lãnh đạo về vấn đề đó như thế nào? Nếu kiến thức và sự tinh thông của nhà lãnh đạo là cao thì tiếp theo nhà lãnh đạo sẽ suy xét đến các khả năng xảy ra của sự cam kết. Nếu nhà lãnh đạo ra quyết định một mình, thì mức độ mức độ cấp dưới sẽ cam kết đối với quyết định như thế nào? Nếu những người phục tùng sẽ cam kết cao, thì ma trận quyết định sẽ dẫn trực tiếp đến phần “kiểu quyết định của việc ra quyết định” là nhà lãnh đạo sẽ ra quyết định một mình hay đưa nó đến nhóm. -15- Như đã lưu ý từ trước, ma trận này cho rằng thời gian và hiệu quả là hai tiêu chuẩn quan trọng nhất. Cần chú ý rằng mô hình dựa trên thời gian sẽ làm cho nhà lãnh đạo đến với kiểu quyết định đầu tiên, chúng đảm bảo cho chất lượng của quyết định và sự đồng tình của nhân viên, nhưng ngược lại mô hình hướng theo sự phát triển làm cho những sự suy xét sang hướng tài chính. Việc ra một quyết định độc đoán (phong cáh quyết định) thì sẽ tiêu tốn ít thời gian hơn so với việc phải lôi kéo sự tham gia của nhân viên trong phong cách tạo điều kiện hoặc ủy thác. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, thời gian và tính hiệu quả lại kém quan trọng hơn so với yếu tố cơ hội để cấp dưới có thể phát triển xa và cao hơn. Ngày nay, trong nhiều tổ chức họ tôn trọng sự chia sẻ tri thức và sự tham gia coi đó như là yếu tố chủ chốt mang lại thành công, thì nhà lãnh đạo cần chuyển hướng chú trọng hơn vào “sự phát triển của nhân viên”, và khi đó thời gian không phải là yếu tố đóng vai trò then chốt. Các nhà lãnh đạo có thể biết được cần phải chọn mô hình nào để phong cách của họ có thể thích nghi phù hợp với tình huống. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cũng đang phát triển “chương trình máy tính”, nó chú ý đến tính phức tạp và độ chính xác cao hơn trong mô hình của Vroom-Jago và kết hợp chặt chẽ giá trị của thời gian và sự phát triển của cấp dưới như là các yếu tố tình huống hơn là miêu tả chúng trong phần các ma trận quyết định riêng rẻ. Mặc dù, mô hình Vroom-Jago bị phê phán vì vẫn chưa thực sự hoàn thiện nhưng nó thật sự hữu ích đối với người ra quyết định, nhưng những nghiên cứu ủng hộ nó vẫn không ngừng phát triển. Các nhà lãnh đạo có thể nhận biết được nên sử dụng mô hình nào để ra quyết định đúng lúc và có chất lượng cao. -16- . Tầ m q ua n trọ ng c ủa qu yế t đ ịn h Tầ m q ua n trọ ng c ủa ca m k ết C hu yê n m ôn n hà lã nh đ ạo K hả n ăn g củ a ca m k ết Sự ủ ng h ộ nh óm C hu yê n m ôn n hó m N ăn g lự c nh óm cao - - - Quyết định cao ủy thác cao Thấp cao Thấp - cao Thấp Thấp - - Tư vấn nhóm Tạo thuận lợi cao Thấp cao cao Thấp - cao Thấp - - Tư vấn riêng lẻ cao Tạo thuận lợi cao Thấp cao Thấp - Thấp Thấp Thấp Thấp - - Tư vấn nhóm cao - - - - Quyết định cao Tạo thuận lợi cao Thấp cao Thấp - cao Thấp Thấp - Thấp - - Tư vấn(riêng lẻ) cao - - Quyết định cao ủy thác cao - Thấp - - Thấp Tạo thuận lợi TÌ N H T R Ạ N G C Ó V Ấ N Đ Ề Thấp Thấp - - - - - Quyết định HÌNH 3.8 MÔ HÌNH THỜI GIAN ĐỂ XÁC ĐỊNH MỘT KIỂU RA QUYẾT ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ CỦA NHÓM Hướng dẫn: Ma trận này họat động giống như một ống phễu, bạn có thể bắt đầu từ bên trái với một vấn đề quyết định cụ thể của bạn. Cột đầu biểu thị các yếu tố tình huống, mà có thể có hoặc không có trong vấn đề. Bạn tiến hành bằng cách chọn ra “cao” hoặc thấp” cho mỗi nhân tố tình huống thỏa đáng. Tiến hành xuống theo hình phễu, chỉ đánh giá những nhân tố tình ế ắ ế ế ề -17- 6. THAY THẾ CHO SỰ LÃNH ĐẠO Các phương lãnh đạo ngẫu nhiên đều xem xét tập trung vào phong cách lãnh đạo, đặc trưng của các nhân viên, và các đặc điểm của tình huống. Cách tiếp cận ngẫu nhiên cuối cùng đã đề xuất các biến số tình huống có tác động lớn và thậm chí chúng có thể thay thế hoặc vô hiệu hóa nhu cầu của sự lãnh đạo. Cách tiếp cận này đã phác thảo nên sự bố trí tổ chức mà ở đây cả phong cách lãnh đạo định hướng theo con người hay định hướng theo công việc đều trở nên không còn quan trọng hay không còn cần thiết. Hình 3.10 đã cho thấy các biến số tình huống mà chúng có khuynh hướng thay thế hoặc vô hiệu hóa các đặc trưng của lãnh đạo. Thay thế cho sự lãnh đạo chính là làm cho phong cách lãnh đạo không còn cần thiết hay dư thừa. Ví dụ như, các nhân viên có trình độ học vấn cao, chuyên môn những người đều biết nhiệm vụ của mình mà không cần đến một nhà lãnh đạo đứng ra khởi xướng cấu trúc cho họ và nói cho họ biết cần phải làm gì. Thêm nữa, sự giáo dục dài hạn, thường xuyên, phát triển tự giác, các cá tầ m q ua n trọ ng c ủa qu yế t đị nh ? tầ m q ua n trọ ng c ủa ca m k ết ? C hu yê n m ôn c ủa lã nh đ ạo ? k hả n ăn g xả y ra c ủa ca m k ết ? ủn g hộ nh óm ? C hu yê n m ôn nh óm ? N ăn g lự c nh óm cao ủy thác cao thấp tạo thuận lợi cao thấp - cao thấp - - Tư vấn (nhóm) cao uỷ thác cao thấp cao thấp - tạo thuận lợi cao - thấp thấp - - Tư vấn (nhóm) cao uỷ thác cao thấp tạo thuận lợi cao thấp - cao thấp - - thấp - - Tư vấn nhóm Cao - - - quyết định cao - thấp - - - uỷ thác thấp thấp - - - - - quyết định HÌNH 3.9 MÔ HÌNH PHÁT TRIỂN ĐỂ XÁC ĐỊNH MỘT KIỂU RA QUYẾT ĐỊNH THÍCH HỢP -18- nhân tự thúc đẩy. Do đó, sự lãnh đạo định hướng theo công việc hay định hướng theo con người đã bị thay thế bởi nền giáo dục chuyên nghiệp và sự xã hội hóa. Yếu tố vô hiệu hóa tác dụng của phong cách lãnh đạo và ngăn chặn nhà lãnh đạo thể hiện các hành vi đương nhiên. Ví dụ như, nếu nhà lãnh đạo nếu thông thường khá xa cách với nhân viên, thì năng lực của các nhà lãnh đạo để đưa ra phương hướng đến cấp dưới sẽ bị giảm bớt mạnh mẽ. Khi công việc được cấu trúc cao và theo chương trình như là kiểm tra sổ sách,tiền bạc, nhà lãnh đạo nên quan tâm và sự ủng hộ cá nhân chứu không quá chú tâm vào công việc. Tương tự như vậy, đối với khía cạnh bản thân tổ chức, sự cố kết nhóm đã thay thế cho cả hai phong cách lãnh đạo. Giá trị của các tình huống được miêu tả trong hình 3.10 đã giúp cho các nhà lãnh đạo tránh được sự lạm dụng quá mức việc lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo nên chọn ra một kiểu mà có thể bổ sung cho tình huống tổ chức. Ví dụ như, tình huống công việc của người thu ngân ở ngân hàng đã cung cấp mức độ cao của sự hình thức hóa, ít tính linh hoạt, và công việc cấu trúc cao. Người phát ngôn đứng đầu không nên chọn phong cách định hướng theo công việc bởi vì bản thân tổ chức đã cung cấp cấu trúc và phương hướng, sự chỉ dẫn. Người đứng đầu nên tập trung vào phong cách định hướng theo cong người. Trong các tổ chức khác, nếu sự cố kết nhóm hay sự đào tạo từ trước nắm bắt được những nhu cầu xã hội chung của nhân viên, thì nhà lãnh đạo tự do tập trung vào hành vi định hướng theo công việc. Nhà lãnh đạo có thể lựa chọn một phong cách bổ sung cho các tình huống tổ chức để đảm bảo rằng cả nhu cầu công việc và nhu cầu con người của nhân viên đều được nắm bắt. Những nghiên cứu gần đây đã kiểm tra các thay thế cho sự lãnh đạo (tình huống) đã được thiết kế như thế nào để có tác động lớn hơn so với hành vi của nhà lãnh đạo trên các kết quả như : sự thỏa mãn của các nhân viên. Sự thúc đẩy cho nghiên cứu này chính là ý tưởng rằng những thay thế cho sự lãnh đạo có thể được thiết kế trong tổ chức bằng cách bổ sung sự lãnh đạo hiện tại, họat động khi không có sự lãnh đạo và mặt khác cung cấp các giải pháp lãnh đạo toàn diện hơn. Ví dụ như, Paul Reeves, một quản đốc tại Harmon Auto Parts, thường dành ra nửa ngày làm việc chung với các nhân viên, điều này giúp ông thấu hiểu các nhân viên và thực hiện tốt công việc lãnh đạo của ông. Biến số Lãnh đạo định hướng công việc Lãnh đạo định hướng con người Các biến số tổ chức sự cố kết nhóm sự hình thức hoá không linh hoạt quyền hành vị trí thấp sự tách biệt cơ học Thay thế cho Không tác động lên Vô hiệu hoá tác dụng Vô hiệu hoá tác dụng Vô hiệu hoá tác dụng Thay thế cho Không tác động lên Không tác động lên Vô hiệu hoá tác dụng Vô hiệu hoá tác dụng các đặc trưng công việc Công việc được cấu trúc cao sự trả lời tự động sự thoả mãn thật sự Thay thế cho Thay thế cho Không tác động lên Không tác động lên Không tác động lên Thay thế cho Các đặc trưng của người phục tùng Tính chuyên nghiệp Đào tạo/kinh nghiệm Giá trị của phần thưởng thấp Thay thế cho Thay thế cho Vô hiệu hoá tác dụng Thay thế cho Không tác động lên Vô hiệu hoá tác dụng HÌNH 3.10 CÁC THAY THẾ VÀ LÀM VÔ HIỆU HOÁ TÁC DỤNG CỦA SỰ LÃNH ĐẠO -19- Sau sự thúc đẩy của Reeves đến giữa giai đọan quản trị, nhóm của ông không còn cần đến người quản đốc. Các nhân viên được đào tạo để tự lập làm việc. Do đó, một tình huống mà ở đó năng lực và việc đào tạo của nhân viên được phát triển mạnh sẽ tạo nên một sự thay thế cho sự lãnh đạo. Năng lực dùng để tận dụng các thay thế để lắp đầy lỗ hổng của sự lãnh đạo thường là thuận lợi đối với tổ chức. Quả thật, giả định cơ bản của thay thế cho sự lãnh đạo của các nhà nghiên cứu rằng “lãnh đạo hiệu quả” nghĩa là năng lực để nhận diện và cung cấp sự ủng hộ và hướng dẫn mà không được cung cấp bởi công việc, nhóm hay tổ chức. TỔNG KẾT Điểm quan trọng nhất trong chương này là những biến số tình huống tác động đến kết quả lãnh đạo. Các cách tiếp cận ngẫu nhiên đã được phát triển để chỉ ra một cách có hệ thống mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và tổ chức. Các cách tiếp cận ngẫu nhiên tập trung vào những thành phần của phong cách lãnh đạo, các đặc trưng của cấp dưới, và những nhân tố tình huống tác động lẫn nhau ra sao. Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler, quan điểm tình huống của Hersey và Blanchard, lý thuyết đường mục tiêu, mô hình Vroom-Jago, và khái niệm sự thay thế sự lãnh đạo, mỗi quan điểm đều kiểm tra xem những tình huống khác nhau thì đòi hỏi những phong cách lãnh đạo khác nhau như thế nào. Theo Fiedler, nhà lãnh đạo có thể quyết định liệu tình huống có phù hợp với phong cách lãnh đạo của họ hay không. Nhà lãnh đạo định hướng công việc có khuynh hướng làm tốt hơn trong những hoàn cảnh rất thuận lợi hoặc rất khó khăn, trong khi nhà lãnh đạo định hướng con người làm tốt nhất trong những tình huống bình thường. Hersey và Blanchard khẳng định rằng lãnh đạo có thể điều chỉnh công việc và mối quan hệ của họ để tăng cường sự sẵn sàng trong công việc của cấp dưới. Lý thuyết đường mục tiêu nhận định rằng nhà lãnh đạo có thể sử dụng một phong cách vạch rõ con đường đi đến những phần thưởng mong muốn một cách thích hợp. Mô hình Vroom-Jago cho rằng nhà lãnh đạo có thể chọn lựa phong cách tham gia quyết định dựa trên sự ngẫu nhiên như nhu cầu chất lượng, nhu cầu giao phó, hoặc thông tin của lãnh đạo. Thêm vào đó, vấn đề về thời gian ( yêu cầu ra quyết định nhanh) đối đầu với sự phát triển nhân viên được đưa vào tính toán. Nhà lãnh đạo có thể phân tích mỗi tình huống và trả lời một chuỗI những câu hỏi có thể giúp họ quyết định mức độ tham gia thích hợp của cấp dưới. Cuối cùng, khái niệm thay thế cho lãnh đạo gợi ý rằng lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách của mình để cung cấp những nguồn lực không có trong tình huống tổ chức. Bằng cách phân biệt những đặc điểm của công việc, cấp dưới, và tổ chức, nhà lãnh đạo có thể quyết định phong cách mà có thể gia tăng khả năng lãnh đạo thành công. Vì vậy, lãnh đạo hiệu quả là về sự phát triển kỹ năng phán đoán và trở nên linh hoạt trong hành vi lãnh đạo của bạn. Câu hỏi thảo luận 1. Xem quan điểm của Fiedler được miêu tả trong hình 3.3. Bạn nghĩ những tình huống đặc biệt phù hợp, bình thường, hoặc đặc biệt không phù hợp xuất hiện với tần số như thế nào trong cuộc sống thực? Thảo luận. 2. Bạn nghĩ phong cách lãnh đạo là cố định và không thể thay đổi hay là linh hoạt và có tính thích ứng? Tại sao? 3. Xem như bạn đang đảm nhận một vị trí lãnh đạo của hội đồng quản trị trong một hãng luật. Công việc, cấp dưới, và nhân tố tổ chức nào có thể hoạt động như là sự thay thế cho lãnh đạo trong trường hợp này? -20- 4. So sánh mô hình ngẫu nhiên của Fiedler và thuyết đường mục tiêu. Nêu những điểm giống và khác nhau? Bạn thích quan điểm nào hơn? 5. Nghĩ về tình huống mà bạn đang làm việc trong đó. Bạn đánh giá như thế nào về mức độ sẵn sàng trong công việc của mình và đồng nghiệp? Lãnh đạo của bạn đã sử dụng đúng phong cách lãnh đạo theo mô hình của Hersey và Blanchard hay không? 6. Nghĩ về những giáo viên dạy bạn, và nhận biết những người phù hợp với phong cách lãnh đạo hỗ trợ, hướng dẫn, tham gia, và định hướng thành tựu theo thuyết đường mục tiêu. Phong cách lãnh đạo nào bạn thích nhất? Tại sao? 7. Bạn có nghĩ rằng lãnh đạo nên quyết định chọn phong cách lãnh đạo tham gia dựa trên cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu hay không? Lãnh đạo có nên để mọi người tham gia vào quyết định? 8. Xem xét những đặc điểm tình huống của sự gắn kết nhóm, sự chính thức hóa tổ chức, và sự phân phia tự nhiên. Làm thế nào mỗi yếu tố thay thế này trung hòa lãnh đạo định hướng công việc và định hướng con người? Giải thích

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfleadership_ch3ngaunhien_100324060316_phpapp01_9706.pdf
Tài liệu liên quan