Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đến năm 2015

n toàn cho hoạt của ngân hàng và tăng tỷ lệ đầu tư cho tài sản có sinh lời khác như đầu tư vào chứng khoán, kinh doanh mua bán ngoại tệ, góp vốp đầu tư, ......Bên cạnh đó SCB cần đa dạng hoá ngành hàng, lĩnh vực và khách hàng để phân tán mức độ rủi ro. Tránh trình trạng tăng nhanh dư nợ tín dụng chỉ dựa vào một nhóm khách hàng lớn và lĩnh vực đầu tư chủ yếu vào bất động sản. - Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức để nâng cao năng lực đánh giá, thẩm định, phân tích và quản lý rủi ro cho cán bộ tín dụng, cán bộ quản lý. Chọn lọc, bố trí đội ngũ cán bộ tín dụng có đủ năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp. - Đẩy mạnh việc xử lý nợ xấu, nợ khó đòi. Thực hiện phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo quy định. - Nhanh chóng thiết lập hệ thống thông tin và đánh giá khách hàng trong hệ thống SCB. Đối với các khách hàng đang giao dịch với SCB phải thực hiện phân tích thường xuyên và định kỳ về tình hình kinh doanh, tài chính và xây dựng hệ thống thang điểm phân loại khách hàng. Đối với các khách hàng chưa thiết lập quan hệ với SCB cũng cần có hệ thống thông tin giám sát bao gồm cả những khách hàng bị từ chối cấp tín dụng hoặc những khách hàng tốt hay có mức độ rủi ro cao. Trên cơ sở đó các đơn vị kinh doanh của SCB sẽ quyết định mở rộng, hạn chế hoặc từ chối cấp tín dụng. Điều này sẽ giảm thiểu rất nhiều rủi ro cho hoạt động tín dụng của ngân hàng đồng thời cũng giúp cho ngân hàng có những chính sách thích hợp đối với các khách hàng tốt, khách hàng có hệ số tín nhiệm cao. 3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng Việc ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin là yếu tố có ý nghĩa chiến lược, góp phần tăng năng suất, hiệu suất lao động, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian và không gian. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và các chương trình ứng dụng -57- phù hợp với nhu cầu hoạt động quản lý, giao dịch, tổng hợp và phân tích dữ liệu sẽ tạo điều kiện cho hoạt động của ngân hàng ngày càng an toàn và hiệu quả. Do vậy hiện đại hoá công nghệ ngân hàng cần thực hiện các nội dung sau : - Thường xuyên nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị tin học đáp ứng các tiêu chuẩn : Hiện đại, tốc độ xử lý nhanh, phù hợp với định hướng hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. - Hệ thống phần mềm Smartbank hiện tại đang sử dụng về cơ bản đã vận hành tốt tuy nhiên có nhược điểm là bộ lưu trữ lớn nên xử lý chậm. Do vậy cần phải mua phần mềm quản lý ngân hàng hiện đại để thay thế. Điều này đòi hỏi vốn đầu tư lớn, do đó cần phải thành lập ban chuyên trách để nghiên cứu và lựa chọn phần mềm phù hợp nhằm tránh đầu tư lãng phí và không hiệu quả. - Đẩy mạnh việc liên doanh, liên kết và hợp tác với các tổ chức tín dụng trong nước và nước ngoài để kết nối hệ thống thanh toán của SCB nhằm đẩy nhanh tốc độ thanh toán cho khách hàng. - Có kế hoạch xây dựng, tổ chức đào tạo, tuyển dụng một đội ngũ cán bộ tin học giỏi về kỹ thuật phần cứng, phần mềm ứng dụng, quản trị mạng đáp ứng yêu cầu phát triển của ngân hàng đồng thời hướng dẫn, đào tạo đội ngũ nhân viên tác nghiệp sử dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng, máy móc và thiết bị chuyên dùng. - Đa dạng hoá công nghệ thông tin, áp dụng công nghệ mới vào tất cả các lĩnh vực công tác, tận dụng tối đa năng lực của máy móc thiết bị, không ngừng nâng cao tỷ trọng công việc xử lý bằng máy móc. 3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực Trong giai đoạn hiện nay việc cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt và không chỉ dừng lại ở sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh lẫn nhau trong việc thu hút nhân tài. Do đó để xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực giỏi, đáp ứng yêu cầu phát triển SCB cần chú trọng một số nội dung sau : Chính sách tuyển dụng - Trên cơ sở nhu cầu về nguồn nhân lực trong từng giai đoạn, ngân hàng phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình thực tế của ngân hàng. Tránh trình trạng khi quá thiếu nhân sự ở nhiều bộ phận khi lại tuyển dụng nhiều mà chưa chuẩn bị điều kiện để bố trí cũng như đào tạo số nhân viên này. -58- - Phải xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí công tác từ nhân sự cao cấp đến nhân viên nghiệp vụ đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay bên cạnh kiến thức chuyên môn, khi tuyển dụng SCB cũng phải chú trọng đến kỹ năng đàm phán, thương lượng, thuyết trình, làm việc nhóm và khả năng ngoại ngữ của tất cả các nhân viên. Đối với chức danh quản lý thì yêu cầu phải giỏi về quản trị điều hành, ngoại ngữ và có tầm nhìn chiến lược. - Việc liên kết, hợp tác với các trường đại học để nhận các sinh viên có học lực khá giỏi về thực tập sau đó bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực hiện nay SCB làm rất tốt. Tuy nhiên khi tuyển dụng chức danh quản lý thì SCB chủ yếu dựa vào mối quan hệ quen biết hoặc có sự giới thiệu. Điều này có ưu điểm là ban lãnh đạo SCB biết được khả năng, đạo đức của nhân viên mà ngân hàng sẽ tuyển dụng nhưng đây chưa phải là người thích hợp nhất hoặc có khả năng cao ở vị trí đó. Để có sự cạnh tranh và so sánh năng lực giữa các ứng viên SCB cần công khai việc tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc thông qua các công ty cung cấp nguồn nhân lực, các công ty tư vấn, các mạng tuyển dụng để tìm nhân sự cho các chức danh quản lý. Việc tuyển dụng này có chi phí cao hơn nhưng nguồn nhân lực có chất lượng tốt. - SCB cũng cần có chiến lược săn tìm nhân sự giỏi ở các ngân hàng bạn, ngân hàng nước ngoài, các quỹ đầu tư,......về giữ các vị trí quản lý cao cấp với mức đãi ngộ hấp dẫn. Chính sách đào tạo nhân viên - Bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ ngân hàng cần chú trọng đến đào tạo về kỹ năng quản lý, đàm phán thương lượng, uỷ thác và marketing cho cán bộ quản lý. Đối với nhân viên nghiệp vụ thì cần phải đào tạo về kỹ năng bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng, làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp. - Nhanh chóng thành lập trung tâm đào tạo nhân viên cho SCB đồng thời lựa chọn những cán bộ có nhiều kinh nghiệm, vững nghiệp vụ, có kiến thức sư phạm để hoạt động chuyên trách. - Lựa chọn những nhân viên có năng lực để đào tạo chuyên sâu, đào tạo ở nước ngoài để bổ sung vào các vị trí quản lý. Chính sách động viên -59- - Xây dựng phương án trả lương, thưởng theo hiệu quả công việc hoặc khoán lương theo công việc. Tránh trình trạng trả lương theo chức vụ và bằng cấp như hiện nay. Việc đánh đồng lương giữa những người có cùng bằng cấp hoặc làm các bộ phận khác nhau nhưng có cùng chức vụ, vị trí là chưa thoả đáng. Như thế sẽ không phát huy tối đa khả năng đóng góp của từng nhân viên. - Phải xây dựng tiêu chí rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên để từ đó động viên những người có năng lực thể hiện khả năng của mình. - Tạo cơ chế khuyến khích mọi nhân viên tham gia ý kiến đề xuất, đóng góp cải tiến quy trình quy chế, nghiên cứu khoa học. Các ý kiến, đề xuất, các nghiên cứu khoa học mang lại hiệu quả cao trong công việc phải được thưởng một cách thoả đáng. - Ban lãnh đạo, các cấp quản lý nên xem xét uỷ thác công việc cho cấp dưới một cách hợp lý. Điều này không những giúp cho ban lãnh đạo, các cấp quản lý có thời gian giải quyết công việc hiệu quả mà còn động viên, khuyến khích nhân viên nổ lực để hoàn thiện và thể hiện khả năng của mình. Đây cũng là cơ sở cho việc đề bạt nhân viên vào các vị trí quản lý tương lai. 3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing Hoàn thiện hoạt động marketing bao gồm việc thực hiện các giải pháp về : sản phẩm dịch vụ, mạng lưới hoạt động, chính sách khách hàng và quảng cáo tiếp thị Sản phẩm, dịch vụ : Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có và phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại : - Về huy động vốn : Đa dạng các hình thức, kỳ hạn huy động để khai thác tốt nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cư. Triển khai hình thức huy động tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm bậc thang và hoàn thiện các sản phẩm huy động hiện có. Trong đó chú trọng nguồn tiền gửi và tiết kiệm của khách hàng; tiền gửi và tiền vay trên thị trường liên ngân hàng đồng thời đẩy mạnh việc phát hành giấy tờ có giá, tiếp nhận vốn uỷ thác, quản lý tài sản, dịch vụ tài khoản - Về hoạt động tín dụng, đầu tư : Đa dạng hoá các hình thức cấp tín dụng vào nhiều lĩnh vực, đối tượng khách hàng khác nhau. Danh mục đầu tư tín dụng cần có sự điều chỉnh dần theo hướng phân tán rủi ro, hạn chế tập trung vào một số đơn vị, một số ngành quá lớn để giảm thiểu khả -60- năng tác động đến tình hình kinh doanh của SCB khi thị trường có những biến động tiêu cực đối với các khách hàng này. Về định hướng khách hàng tín dụng của SCB nên tập trung khai thác đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong đó chú trọng vào các doanh nghiệp có các hoạt động xuất nhập khẩu, sử dụng nhiều vụ ngân hàng để cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng nhằm tạo nguồn khách hàng cơ bản và trung thành với SCB. Cùng với hoạt động tín dụng, SCB cũng tăng cường các hoạt động đầu tư vào trái phiếu, chứng khoán, hùn vốn, góp vốn liên doanh, mua bán nợ, kinh doanh ngoại tệ... để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đa năng, mang lại hiệu quả cao cho ngân hàng. - Về dịch vụ ngân hàng : Trước mắt, do tiềm lực tài chính chưa cao và mạng lưới còn hạn hẹp, SCB nên chọn phương án liên kết với các ngân hàng thương mại lớn và dựa thế mạnh của họ để xây dựng, củng cố và từng bước tạo lập mối quan hệ với khách hàng để sử dụng dịch vụ của SCB. Sau khi có đủ vốn để đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng mạng lưới, SCB phải thực hiện xây dựng những sản phẩm, dịch vụ có tính đặc thù cho riêng mình. Trong giai đoạn 2006-2007, SCB cần nhanh chóng triển khai các dịch vụ home banking, call center, Internet banking, E banking vào phục vụ khách hàng và hoàn thiện dịch vụ SMS banking, thẩm định tài chính, thẩm định bất động sản, dịch vụ thu chi hộ, dịch vụ uỷ thác. Song song đó, SCB phải thành lập ngay ban chuyên án nghiên cứu việc triển khai và cung cấp các dịch vụ mới khi được sự chấp thuận của ngân hàng nhà nước và lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng. Đây là công việc vô cùng quan trọng đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc để tạo ra những dịch vụ có chất lượng, dịch vụ có sự khác biệt cao và tiến tới xây dựng thương hiệu riêng cho dịch vụ nhằm giúp SCB khẳng định vị thế và nâng cao khả năng cạnh tranh trong tình hình mới. Mạng lưới giao dịch : Phát triển mạng lưới giao dịch có tầm quan trọng rất lớn trong quá trình phát triển của SCB, nó không những tạo điều kiện cho SCB nhanh chóng mở rộng quy mô hoạt động mà còn hỗ trợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng; tăng cường các hoạt động bán lẻ, giúp cho SCB tiếp cận với khách hàng, đem sản phẩm của SCB đến tận -61- khách hàng. Ngoài ra phát triển mạng lưới hoạt động cũng góp phần quảng bá thương hiệu, hình ảnh của SCB đồng thời cũng góp phần nâng cao vị thế của SCB trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Phát triển và mở rộng mạng lưới phải phù hợp với chiến lược phát triển của SCB và phải đảm bảo khả năng quản lý, nguồn nhân lực và yêu cầu hiệu quả theo hướng : - Ưu tiên phát triển mạng lưới tại các vùng trọng điểm, các địa phương có tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh như tại các thành phố lớn trực thuộc trung ương ( Cần Thơ, Đà Nẵng, Hải Phòng); các trục kinh tế phát triển trọng điểm ( Hà Nội- Bắc Ninh – Hải Phòng, Vũng Tàu – Đồng Nai- Bình Dương- Thành phố Hồ Chí Minh); các tỉnh có tốc độ phát triển kinh tế, thương mại cao ( Long An, Kiên Giang, Khánh Hoà, An Giang, ......). - Mở các điểm giao dịch, quầy giao dịch ( Kiosk Bank) tại các siêu thị, trung tâm thương mại, điểm du lịch, trường đại học, sân bay, ...với bộ máy, diện tích gọn nhẹ hoạt động hiệu quả. - Thành lập tổ, ngân hàng lưu động, các kênh phân phối điện tử, tự động. - Thành lập một số công ty trực thuộc như công ty chứng khoán, công ty địa ốc, trung tâm thẻ. Song song với việc phát triển và mở rộng mạng lưới, SCB cũng nên đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân hàng, nhanh chóng xây dựng trụ sở cho hoạt động của hội chính đồng thời tìm mua và tiến tới xây dựng trụ sở cho các chi nhánh trực thuộc. Chính sách khách hàng : - Hoàn thiện chính sách khách hàng. Tiếp tục đưa ra các sản phẩm dịch vụ riêng cho từng nhóm đối tượng khách hàng cụ thể về chính sách lãi suất, ưu đãi dịch vụ và hỗ trợ khách hàng. - Thường xuyên nghiên cứu cải tiến thủ tục gửi tiển, rút tiền, các giao dịch với ngân hàng theo hướng đơn giản, thực hiện nhanh chóng và chính xác. Xây dựng phong cách giao tiếp văn minh, lịch sự nhằm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng. - Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định kỳ về sản phẩm dịch vụ, chất lượng phục vụ của từng điểm giao dịch, về thái độ phục vụ và tin thần làm việc của từng giao dịch viên. -62- - Nghiên cứu các chính sách khách hàng của các ngân hàng cạnh tranh để nhận biết ưu, nhược điểm của họ nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm và xây dựng những chính sách khách hàng hấp dẫn hơn. Quảng cáo, tiếp thị : - Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của SCB dưới nhiều hình thức khác nhau đến đông đảo khách hàng để tạo điều kiện cho khách hàng làm quen với các dịch vụ ngân hàng và nhận thức được tiện ích của những sản phẩm dịch vụ của SCB. Song song đó phải tổ chức theo dõi, đánh giá hiệu quả của từng hình thức quảng cáo đã áp dụng sau một thời gian nhất định nhằm tránh trình trạng quảng cáo tràn lan gây lãng phí và không đạt hiệu quả cao. - Xây dựng lại website của SCB theo hướng giao diện thân thiện, hình thức đẹp và mang tính chuyên nghiệp. Thường xuyên cập nhật tin tức về SCB, về các sản phẩm dịch vụ, các chính sách khách hàng, các hình thức khuyến mãi và các thông tin về hoạt động của SCB, thông tin liên quan đến lĩnh vực tài chính tiền tệ đồng thời liên kết với nhiều website khác nhằm quảng bá thương hiệu của SCB đến đông đảo khách hàng. - Thường xuyên tổ chức các hoạt động phong trào, các hoạt động xã hội, hoạt động từ thiện, tài trợ các game show trên sóng truyền hình, sóng phát thanh đồng thời kết hợp với việc quảng bá thương hiệu, hình ảnh của SCB đến nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. - Liên kết với các trường đại học để tài trợ các cuộc chơi của sinh viên về chứng khoán, kinh doanh tiền tệ, nhà doanh nghiệp trẻ,..... Việc này không chỉ dừng lại ở việc quảng cáo, tiếp thị mà còn là cơ hội để SCB phát hiện những tài năng trẻ để có chính sách thu hút nhằm bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực của SCB. - Xem xét việc thuê các công ty quảng cáo chuyên nghiệp nhằm xây dựng hình ảnh, thương hiệu của SCB. Đảm bảo sự thống nhất cho toàn hệ thống về chương trình hành động, hình ảnh, biểu mẫu, tổ chức giao dịch với khách hàng. 3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ : - Trong điều kiện hiện nay, khi SCB hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình tổ chức theo phòng ban chức năng tỏ ra phù hợp với mức độ tập trung quyền lực cao. Tuy nhiên trong thời gian tới, SCB nên xây dựng mô hình như các ngân -63- hàng tiên tiến, các hoạt động hướng tới khách hàng được phân theo tiêu thức đối tượng khách hàng - sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng - Thiết kế và hoàn thiện quy trình nghiệp vụ theo hướng giảm bớt các khâu trung gian và tiến tới tổ chức thực hiện giao dịch một cửa trong toàn hệ thống SCB. Tạo cho nhân viên giao dịch gần gũi hơn với khách hàng và tập trung vào bán sản phẩm dịch vụ. Giảm bớt các khâu trung gian đi đôi với việc giảm bớt các tầng, cấp quản lý làm bộ máy gọn nhẹ hoạt động hiệu quả và việc truyền đạt các chỉ đạo của cấp trên cũng nhanh chóng và xuyên suốt hơn. - Xây dựng văn hoá ngân hàng “ Tất cả đều hướng vào việc phục vụ khách hàng” và “ Mọi khách hàng đều là khách hàng của SCB”, không nên phân biệt khách hàng của một bộ phận nào mà đó là khách hàng của SCB, của ngân hàng TMCP Sài Gòn. Tạo môi trường làm việc đoàn kết, gắn bó và hợp tác. Như thế việc phối hợp sẽ tốt hơn và sự phục vụ khách hàng cũng sẽ tốt hơn. 3.4 Các kiến nghị 3.4.1 Đối với chính phủ : - Tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế. - Sớm ban hành luật giao dịch điện tử nhằm tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở pháp lý cho các giao dịch ngân hàng điện tử. - Sớm ban hành luật hối phiếu nhằm tạo cơ sở pháp lý cho việc phát triển hối phiếu, giấy tờ có giá. Trên cơ sở đó ngân hàng sẽ phát triển các dịch vụ chiết khấu hối phiếu, giấy tờ có giá, thực hiện chuyển nhượng các giấy tờ có giá, séc. - Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, các văn bản hướng dẫn thực hiện pháp lệnh quản lý ngoại hối và tiến tới xây dựng luật về quản lý ngoại hối. - Chính phủ sớm ban hành các quy định về việc thanh toán không dùng tiền mặt, hạn chế việc thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Quy định bắt buộc mức thanh toán chuyển khoản qua ngân hàng; mức đối đa được thanh toán bằng tiền mặt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho cho việc phát hành, lưu thông và sử dụng các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt và phát triển dịch vụ thanh toán qua ngân hàng . -64- - Chính phủ cần xây dựng một cơ chế xử lý tài sản thế chấp để thu hồi nợ một cách nhanh chóng và hiệu quả theo hướng giao cho các ngân hàng được quyền chủ động trong xử lý tài sản đảm bảo nợ vay để thu hồi nợ. - Có chính sách tích cực hỗ trợ các ngân hàng thương mại Việt Nam mở rộng quy mô và phát triển bền vững. 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước - Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện môi trường pháp lý về hoạt động của ngân hàng đảm bảo “ sân chơi” bình đẳng an toàn cho tất cả các ngân hàng thương mại. - Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng hiện đại và công khai rõ lộ trình áp dụng, tiêu chuẩn và điều kiện để tham gia. - Ngân hàng nhà nước phải có giải pháp để đẩy nhanh quá trình liên kết, kết nối mạng ATM giữa các ngân hàng thương mại. Kết nối hệ thống thanh toán, chuyển tiền điện tử giữa ngân hàng nhà nước với ngân hàng thương mại tại tất cả các các tỉnh thành trong cả nước nhằm đẩy nhanh tốc độ thanh toán trong nền kinh tế. Ngân hàng nhà nước cũng sớm thành lập trung tâm thanh toán bù trừ séc. - Hỗ trợ SCB trong việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, đa dạng hoá dịch vụ nhằm mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cung cấp các dịch vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng. - Tạo điều kiện cho SCB tiếp cận với các định chế tài chính quốc tế để nhận vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư, tiếp nhận vốn cổ phần để năng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh đồng thời cho phép SCB tham gia các dự án tài trợ chính thức về hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. 3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB. - Nhanh chóng tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và cụ thể hoá các nội dung của chiến lược cũng như chia sẻ các thông tin đến tất cả nhân viên, từ đó có thể động viên tất cả mọi người cùng tham gia. Sự truyền đạt thông tin cũng như thông báo rõ các bước của quá trình thực hiện chiến lược đến đâu và ngân hàng đang ở giai đoạn nào. Như thế các nhân viên sẽ biết cụ thể mình nên làm gì và chuẩn bị ra sao nhằm tạo niềm tin và sự nhiệt tình trong công tác. - Từng bước xây dựng phương thức quản trị điều hành hiện đại. Luôn bám sát các diễn biến hoạt động của ngân hàng và thị trường để có sự điều chỉnh kịp thời. -65- Kết luận chương 3 Trong chương 3, luận văn đã phân tích và đưa ra những mục tiêu, định hướng mà ngân hàng phải đạt được trong thời gian từ nay đến 2015 và những giải pháp cơ bản mà ngân hàng phải thực hiện. Vấn đề quan trọng là trong quá trình triển khai thực hiện đòi hỏi Ban điều hành phải luôn có nhận thức đúng đắn thực trạng hoạt động của mình và dự báo chính xác những diển biến của nền kinh tế trong từng giai đoạn, từng khoản thời gian ngắn để có những điều chỉnh và giải pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tế nhằm triển khai thực hiện chiến lược thành công và sớm đưa Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thành một ngân hàng vững mạnh trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam . -66- KẾT LUẬN Với mục tiêu đề ra là xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn dựa trên cơ sở khoa học về chiến lược và thực tế, luận văn : “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2015” đã giải quyết được các vấn đề cơ bản : - Làm sáng tỏ và hệ thống hoá những lý luận cơ bản nhất về xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. - Giới thiệu khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn và tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong năm năm vừa qua. - Phân tích, đánh giá những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh và hoàn cảnh nội tại của SCB để nhận diện những cơ hội và các đe doạ của môi trường đồng thời đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của SCB qua việc phân tích các ma trận EFE, IEF, ma trận hình ảnh cạnh tranh. - Xác định mục tiêu phát triển của SCB đến 2015, đồng thời sử dụng các kỹ thuật phân tích SWOT, QSPM đề hình thành và lực chọn các chiến lược kinh doanh có tính khả thi cho SCB. - Cuối cùng, luận văn đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược trên và một số kiến nghị cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Quá trình thực hiện các nội dung trên, tác giả đã bám sát các nội dung của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trên cơ sở vận dụng kiến thức của bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia, thầy cô cùng sự góp ý của các đồng nghiệp về xây dựng chiến lược và xây dựng chiến lược cho SCB. Vì vậy, tác giả tin rằng chiến lược được xây dựng sẽ đáp ứng được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, do khả năng của tác giả và thời gian còn hạn chế cùng sự phức tạp của đề tài nghiên cứu, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả xin chân thành tiếp thu mọi ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo SCB và đồng nghiệp để luận văn được hoàn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn./. -67- DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, TP.HCM. [2]. Hồ Tiến Dũng (2005) , Quản trị điều hành doanh nghiệp nhỏ và vừa, NXB Thống kê, TP.HCM. [3]. Lê Thanh Hà (1998), Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp, NXB Trẻ, TP.HCM. [4]. Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB Đại Học Quốc Gia, TP.HCM. [5]. Hồ Đức Hùng (2004), Quản Trị Marketing, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển HCM [6]. Đào Duy Huân (1997), Quản trị học, NXB Thống kê TP.HCM. [7]. Trần Xuân Kiêm, Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB Đồng Nai, 1998. [8]. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Giáo Dục, TP.HCM. [9]. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến lược cơ cấu, NXB TP.HCM2005. [10]. Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê TP.HCM, 2003. [11]. Peter F. Drucker, Những Thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI, NXB trẻ,2003. [12]. Don Taylor & Jeanne Smalling Archer, Để cạnh tranh với người khổng lồ, NXB Thống kê , 2004. [13]. Michael Hammer & James champy, Tái lập công ty, XNB TpHCM, 1999. [14]. Peter S.Rose, Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, HN 2001. [15]. Tư duy lại tương lai, NXB trẻ TPHCM, 2005. [16]. Tái lập Ngân hàng, NXB Thanh niên, 2003. [17]. Công văn số 912/NHNN-CLPT, Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2006-2010, ngày 19/08/2005. [18]. Văn kiện đại hội cổ đông năm 2003, 2004, 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn. [19]. Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm 2003, 2004, 2005, và 6/2006 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn. -68- [20].Công văn 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006 về “ Báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng trên địa bàn TP.HCM năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm 2006”. [21] Công văn 046 ngày 16/01/2006 của Chi nhánh NHNN.HCM về “Chương trình mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên địa bàn TTP.HCM giai đoạn 2006-2010”. [22] Website các ngân hàng : www.sbv.gov.vn; www.scb.com.vn; www.acb.com.vn; www.sacombank.com.vn; www.eab.com.vn; www.techcombank.com.vn; www.saigonbank.com.vn; www.vietabank.com.vn; www.namabank.com.vn -69- CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu AFTA : Khu vực mậu dịch tự do Đong Nam Á AFAS : Hiệp định khung về hợp tác thương mại dịch vụ Asean ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ATM : Máy rút tiền tự động BIDV : Ngân hàng Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam BTA : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ CPI : Chỉ số giá tiêu dùng EAB : Ngân hàng TMCP Đông Á EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam FDI : Vốn đầu tư nước ngoài GDP : Tổng sản phẩm quốc nội IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ NHNN : Ngân hàng Nhà nước NHTM : Ngân hàng thương mại PTNN : Phát triển nông thôn QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có k