Xây dựng mô hình quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Nha Trang

Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 81 KEÁT QUAÛ NGHIEÂN CÖÙU ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH NHA TRANG BUILDING THE FRAMEWORK OF CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT AT JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIET NAM - NHA TRANG BRANCH Hoàng Thị Ngọc Hà1, Nguyễn Thị Trâm Anh2 Ngày nhận bài: 12/6/2013; Ngày phản biện thông qua: 01/7/2013; Ngày duyệt đăng: 10/12/2013 TÓM TẮT Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, có thể nói khách hàng chính là chìa khóa để mỗi doanh nghiệp nói chung cũng như ngân hàng nói riêng có thể tồn tại và phát triển.Vì vậy, nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng chính là kim chỉ nam cho mọi chiến lược kinh doanh của các ngân hàng. Nhận thức được tầm quan trọng của một hệ thống công nghệ quản trị quan hệ khách hàng đối với việc duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng, từ năm 2009, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam nói chung và chi nhánh Nha Trang nói riêng đã bước đầu triển khai các hoạt động liên quan đến công tác quản trị quan hệ khách hàng. Tuy nhiên hoạt động này vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần sớm khắc phục. Vì vậy nghiên cứu này được thực hiện với mục tiêu là xây dựng một mô hình CRM tổng thể chuyên nghiệp và hiệu quả hơn, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Vietcombank Nha Trang. Từ khóa: quản trị quan hệ khách hàng, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương ABSTRACT In the face of intense competition, customer is most likely to be seen as the focal point not only for businesses but also for banks to survive and develop. Managing customer relationship effi ciently is consequently essential to all bank business strategies. Upon realizing the importance of information technology in customer relationship management, Vietcombank, especially its branch in Nha Trang, is beginning to carry out customer relationship management services. These services, however, still have many problems that need to be dealt with in order to improve their competitiveness. Therefore, the aim of this research paper is to evaluate the current issues of the customer relationship management activities at Vietcombank Nha Trang, then suggesting the appropriate CRM framework to enhance its effi ciency. Keywords: customer relationship management, Joint Stock Commercial Bank for Foreign Trade of Vietnam 1 Hoàng Thị Ngọc Hà: Cao học Quản trị kinh doanh 2010 - Trường Đại học Nha Trang 2 TS. Nguyễn Thị Trâm Anh: Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang I. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong những năm gần đây, đi kèm với sự phát triển của ngành ngân hàng là sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Vì vậy, có thể nói khách hàng chính là chìa khóa để mỗi doanh nghiệp nói chung cũng như mỗi ngân hàng nói riêng có thể tồn tại và phát triển. Trước nhiều sự lựa chọn, khách hàng sẽ chọn ngân hàng nào đem lại cho họ nhiều giá trị nhất, thỏa mãn nhu cầu của họ tốt nhất. Vì vậy, chiến lược kinh doanh hướng đến khách hàng đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu của các ngân hàng. Việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm duy trì và phát triển các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng thông qua Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 82 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG đó thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của từng nhóm khách hàng là việc rất quan trọng để có được khách hàng trung thành của riêng mình. Không nằm ngoài xu hướng đó, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam buộc phải thích nghi bằng cách luôn luôn nỗ lực hoàn thiện và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, cố gắng phục vụ khách hàng với sự tận tâm hết mình bằng một hệ thống công nghệ quản trị khách hàng hiện đại nhất Việt Nam. Có mặt tại Khánh Hòa từ gần 30 năm trước, Vietcombank chi nhánh Nha Trang đã tạo dựng được cho mình một vị thế, hình ảnh nhất định, đã trở thành đối tác truyền thống, uy tín đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh cũng như người dân tại tỉnh nhà. Cụ thể là từ năm 2008 đến nay, chi nhánh luôn nằm trong top 5 ngân hàng thương mại đứng đầu về thị phần tài chính tại tỉnh Khánh Hòa. Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh khốc liệt giữa các tổ chức tín dụng khác trên địa bàn trên mọi lĩnh vực, đặc biệt là huy động vốn, Ngân hàng TMCP Ngoại thương chi nhánh Nha Trang đã gặp không ít những khó khăn trong hoạt động kinh doanh cũng như trong việc giữ chân khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới. Các ngân hàng cổ phần tư nhân đã mang đến cho khách hàng những cảm nhận mới về giá trị, trong khi theo quan niệm của mình, khách hàng vẫn cho rằng các ngân hàng TMCP Nhà nước còn mang nặng tính quan liêu, bao cấp. Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, Vietcombank chi nhánh Nha Trang đã tích cực đẩy mạnh hoạt động quản trị quan hệ khách hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng dựa trên nền tảng của một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. Tuy nhiên, so với kỳ vọng thì hiệu quả mang lại chưa thật sự tạo ra lợi thế cạnh tranh, công tác quản trị quan hệ khách hàng còn thể hiện nhiều nhược điểm như: công tác chăm sóc khách hàng còn thiếu tính chuyên nghiệp, chưa có một tiêu chuẩn định luợng giá trị khách hàng hợp lý khiến cho việc phân loại khách hàng còn mang nhiều cảm tính, chủ quan, một bộ phận cán bộ, nhân viên ngân hàng còn mang nặng tư tưởng quan liêu, bao cấp, Đây chính là những nguyên nhân chủ yếu khiến cho hoạt động CRM của Vietcombank Nha Trang mới ở mức độ sơ khai, thiếu tính chuyên nghiệp, không đủ sức cạnh tranh, thị phần của chi nhánh có lúc sụt giảm nghiêm trọng. Trước tình hình như vậy, hơn bao giờ hết, Vietcombank chi nhánh Nha Trang cần xây dựng ngay cho mình một mô hình CRM chuyên nghiệp hơn nhằm hướng đến một thương hiệu Vietcombank luôn luôn “Tin cậy – Chuẩn mực – Sẵn sàng đổi mới – Bền vững – Nhân văn” . II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động CRM đối với khách hàng tiền gửi tại Vietcombank Nha Trang. - Phương pháp nghiên cứu: Bài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích, so sánh dựa vào dữ liệu thứ cấp về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng được cung cấp tại Ngân hàng Vietcombank chi nhánh Nha Trang giai đoạn từ 2008-2011, từ đó đánh giá thực trạng và xây dựng mô hình CRM tổng thể cho Vietcombank chi nhánh Nha Trang . III. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 1. Đánh giá thực trạng hoạt động CRM tại Vietcombank chi nhánh Nha Trang Nhận thấy lợi ích to lớn của việc áp dụng CRM vào hoạt động ngân hàng, Vietcombank Nha Trang đã xây dựng một quy trình CRM hướng tới khách hàng gồm các bước sau: Hình 1. Tiến trình CRM tại Vietcombank chi nhánh Nha Trang Với quy trình trên, sau thời gian nghiên cứu, tác giả nhận thấy hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của Vietcombank chi nhánh Nha Trang đã đạt được những mặt sau: - Thứ nhất, cơ sở dữ liệu khách hàng được lưu trữ, quản lý tập trung tại máy chủ của Hội sở chính đã hỗ trợ cho nhân viên VCB trong việc nhận diện, tra cứu, cập nhật thông tin cũng như lịch sử giao dịch của một khách hàng tại bất kỳ chi nhánh nào trong hệ thống Vietcombank. - Thứ hai, Vietcombank tiến hành phân biệt khách hàng theo nhu cầu thông qua mã khách hàng, Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 83 mã sản phẩm, giá trị tiền gửi bình quân trong năm để có những chính sách, chiến lược cho từng nhóm khách hàng. - Thứ ba, ngoài kênh giao dịch trực tiếp, Vietcombank luôn luôn cho ra đời những kênh tương tác với khách hàng rất hiện đại, đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng phân khúc khách hàng như: VCB-iB@nking, SMS-B@nking, Mobile Banking, Kios, kênh giao dịch tại nhà... - Thứ tư, bên cạnh các sản phẩm, dịch vụ và chương trình chăm sóc khách hàng từ Hội sở chính, chi nhánh còn triển khai sản phẩm dịch vụ, chương trình chăm sóc riêng của mình nhằm đáp ứng nhu cầu của người dân tỉnh nhà . Tuy nhiên, bên cạnh những mặt đã đạt được, Vietcombank chi nhánh Nha Trang vẫn còn nhiều tồn tại cần phải hoàn thiện hơn, đó là: - Thứ nhất, thông tin khách hàng mà Vietcombank có được chỉ mới ở dạng thô, chưa thể vẽ nên bức tranh toàn cảnh về khách hàng nhằm phục vụ cho hoạt động CRM. - Thứ hai, tiêu chí phân loại khách hàng VIP của Vietcombank còn quá cao, không phù hợp với tình hình thực tế tại địa bàn tỉnh Khánh Hòa. - Thứ ba, việc phân loại khách hàng tiền gửi theo giá trị mới chỉ dừng lại ở chỉ tiêu số dư bình quân trong năm, mà chưa có một cơ chế định lượng giá trị khách hàng đúng đắn, còn mang tính chủ quan. - Thứ tư, các kênh giao dịch trực tiếp bị quá tải trong khi các kênh giao dịch điện tử lại chưa phát huy hết tác dụng của mình. - Thứ năm, các hoạt động chăm sóc khách hàng còn manh mún, chưa chuyên nghiệp nên không mang lại hiệu quả cao và chưa mang đậm văn hóa Vietcombank. - Cuối cùng, đánh giá và cải tiến là một công việc rất quan trọng trong tiến trình CRM, thế nhưng tại Vietcombank Nha Trang, công việc này lại không được chú trọng, thậm chí không được thực hiện. 2. Xây dựng mô hình CRM tổng thể cho Vietcombank chi nhánh Nha Trang Xuất phát từ thực trạng và những nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, phải có những thay đổi phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank chi nhánh Nha Trang. Sau đây tác giả xin đề xuất mô hình CRM tổng thể tại chi nhánh như sau: Hình 2. Mô hình CRM tổng thể tại Vietcombank chi nhánh Nha Trang Qua sơ đồ trên, ta nhận thấy quy trình hướng vào yếu tố khách hàng và các nhận thức về khách hàng xuyên suốt nhằm khai thác và đề xuất các quyết định thực hiện đúng đắn. Các công tác được thực hiện đúng sẽ đem lại cho khách hàng giá trị cảm nhận tốt hay sự hài lòng về ngân hàng để từ đó có được các phản hồi tích cực và nâng cao năng lực cạnh tranh. 2.1. Thu thập dữ liệu khách hàng - Thứ nhất, để có được bức tranh toàn cảnh của một khách hàng nào đó, Vietcombank Nha Trang cần phải thu thập được những dữ liệu như: Thông tin nhận diện, thông tin liên lạc, thông tin về thị hiếu, triển vọng, thông tin về hành vi, thông tin về lịch sử giao dịch, thông tin phản hồi của khách hàng, Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 84 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG - Thứ hai, để thu thập những dữ liệu thông tin trên, ta có thể thu thập từ nhiều nguồn khách nhau như: các báo cáo tài chính, giao dịch tại quầy, các cuộc điều tra, khảo sát qua phiếu thăm dò, tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng định kỳ, các cuộc thăm viếng, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, qua các phương tiện thông tin đại chúng, báo đài, Ngoài ra, Ngân hàng nên bổ sung thêm nhiều kênh thu thập thông tin điện tử như: email, fax, tổng đài tự động, website, I-B@nking, kios, Nâng cao ý thức của từng nhân viên, khuyến khích việc chia sẻ, trao đổi thông tin khách hàng giữa các nhân viên với nhau; đồng thời tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, yên tâm và tin tưởng khi cung cấp thông tin. 2.2. Hình thành nhận thức về khách hàng - Xác định giá trị khách hàng mang lại Đối với Vietcombank chi nhánh Nha Trang, nguồn vốn huy động từ khách hàng tiền gửi sẽ được chi nhánh sử dụng vào hai họat động chính đó là: (1) Cho vay hoặc gửi vốn tại Vietcombank Trung ương đối với các khoản tiền gửi CKH và (2) Thanh toán đối với các khoản tiền gửi thanh toán hoặc KKH. Vì vậy việc phân loại khách hàng theo giá trị sẽ được xét trên 3 tiêu chí sau: Tiêu chí 1: Lợi nhuận từ các khoản tiền gửi có kỳ hạn: LN CKH = ∑(P j – C j ) - ∑ MCk Trong đó: + LNCKH: Là khoản lợi nhuận mà Ngân hàng có được từ khách hàng tiền gửi CKH . + Pj: Khoản tiền lãi mà Ngân hàng thu được từ việc cho vay khoản tiền gửi j. + Cj: Khoản tiền lãi mà Ngân hàng phải trả việc huy động khoản tiền gửi j. + MCk: Chi phí khuyến mãi, marketing cho sản phẩm k. Bảng 1. Chấm điểm lợi nhuận từ các khoản tiền gửi có kỳ hạn Nhóm Lợi nhuận khách hàng mang lại Điểm (Đ1) 1 Lợi nhuận ở mức “Rất cao” 100 2 Lợi nhuận ở mức “Cao” 80 3 Lợi nhuận ở mức “Trung bình” 60 4 Lợi nhuận ở mức “ Thấp” 40 5 Lợi nhuận ở mức “Rất thấp” 20 Hình 3. Mô hình mô tả việc tổng hợp các thông tin nhằm xác định nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu và phân tích thông tin từ khách hàng Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 85 Tiêu chí 2: Lợi nhuận từ các khoản tiền gửi thanh toán hoặc không kỳ hạn: LN KKH = ∑(P i – C i ) - ∑ MCh I H Trong đó: + LNKKH: Là khoản lợi nhuận mà Ngân hàng có được từ khách hàng tiền gửi thanh toán hoặc KKH. + Pi: Khoản phí dịch vụ mà Ngân hàng thu được từ hoạt động thanh toán. + Ci: Khoản chi phí dịch vụ mà Ngân hàng phải trả cho hoạt động thanh toán hoặc các khoản tiền lãi không kỳ hạn. + MCh: Chi phí khuyến mãi, marketing cho sản phẩm h. Bảng 2. Chấm điểm lợi nhuận từ các khoản tiền gửi thanh toán hoặc không kỳ hạn Nhóm Lợi nhuận khách hàng mang lại Điểm (Đ2) 1 Lợi nhuận ở mức “Rất cao” 100 2 Lợi nhuận ở mức “Cao” 80 3 Lợi nhuận ở mức “Trung bình” 60 4 Lợi nhuận ở mức “ Thấp” 40 5 Lợi nhuận ở mức “Rất thấp” 20 Tiêu chí 3: Thời gian quan hệ với Ngân hàng: là khoảng thời gian từ khi khách hàng giao dịch lần đầu tiên cho đến nay. Bảng 3. Chấm điểm thời gian khách hàng quan hệ với Ngân hàng Nhóm Thời gian quan hệ với ngân hàng Điểm(Đ3) 1 Thời gian “Rất lâu” 100 2 Thời gian “Lâu” 80 3 Thời gian “Trung bình” 60 4 Thời gian “Ngắn” 40 5 Thời gian “Rất ngắn” 20 Từ các tiêu chí có đuợc trên, Ngân hàng sẽ tiến hành xây dựng trọng số cho từng tiêu chí để từ đó tiến hành phân loại khách hàng. Bảng 4. Tỷ trọng điểm của từng chỉ tiêu đối với khách hàng STT Chỉ tiêu Trọng số Tiêu chí 1 Lợi nhuận từ các khoản tiền gửi có kỳ hạn 45% Tiêu chí 2 Lợi nhuận từ các khoản tiền gửi thanh toán hoặc không kỳ hạn 35% Tiêu chí 3 Thời gian quan hệ của khách hàng 20% (Trọng số này tác giả lấy dựa vào tầm quan trọng của từng tiêu chí của từng thời kỳ kinh doanh của VCB) Trên cơ sở của chấm điểm của mỗi chỉ tiêu và trọng số của mỗi chỉ tiêu đó, ngân hàng tiến hành phân nhóm khách hàng dựa vào công thức sau: Đ GT = Đ 1 * 45% + Đ 2 * 35% + Đ3 * 20% Trong đó: - ĐGT: Điểm giá trị của từng khách hàng - Đ1: Điểm cho tiêu chí 1 - Đ2: Điểm cho tiêu chí 2 - Đ3: Điểm cho tiêu chí 3 Kết quả chấm điểm sẽ phân thành các nhóm khách hàng sau: + Nhóm 1: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) từ 80 điểm trở lên. Đây là nhóm khách hàng cần được “Bảo vệ và ưu ái nhất”. + Nhóm 2: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) từ 60 điểm trở lên. Đây là nhóm khách hàng cần được “Gìn giữ và duy trì” + Nhóm 3: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) từ 40 điểm trở lên. Đây là nhóm khách hàng cần được “Thúc đẩy tối đa” + Nhóm 4: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) từ 20 điểm trở lên. Đây là nhóm khách hàng cần được “Khuyến khích thay đổi” + Nhóm 5: Khách hàng có tổng số điểm (ĐGT) dưới 20 điểm. Đây là nhóm khách hàng cần “Quan hệ bình thường”. - Xác định nhu cầu của khách hàng và sản phẩm khách hàng cần trong tương lai Do nhu cầu của khách hàng là thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi việc xác định nhu cầu về sản phẩm khách hàng cần trong tương lai phải thực hiện 1 cách thường xuyên. Chúng ta có thể tìm hiểu nhu cầu của khách hàng bằng các phương thức như: tổ chức các cuộc khảo sát, tiếp xúc trực tiếp, thông qua website, e-mail, hội nghị khách hàng, hỗ trợ trực tuyến, 2.3. Chủ động thực hiện  Công tác Marketing: Nâng cao hình ảnh và định vị thương hiệu Vietcombank - Phát triển sản phẩm định vị thương hiệu, hướng về khách hàng; - Tăng cường các hoạt động PR, quảng bá nâng cao hình ảnh Vietcombank như: hoạt động tài trợ, trực tiếp, tuyên truyền văn hóa Vietcombank, khuyến khích khách hàng phàn nàn, PR theo hướng xã hội hóa ngân hàng và dịch vụ,  Kết hợp công tác Marketing với hoạt động bán hàng - Quảng bá và đẩy mạnh tư vấn khách hàng về sản phẩm thông qua các kênh ngân hàng điện tử, xây dựng trang web riêng, thường xuyên gửi thông tin về các chương trình khuyến mại với một chủ đề Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 86 • TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG tiêu biểu gắn với những sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, đẩy mạnh bán chéo sản phẩm, - Đề xuất các chương trình khuyến mãi phù hợp với từng thời kỳ và từng nhóm khách hàng như: áp dụng chính sách giá phân biệt, chính sách giá cho gói dịch vụ, các chương trình khuyến mại có tác dụng vừa quảng bá hình ảnh của chi nhánh lại vừa thể hiện sự tri ân đối với khách hàng, xây dựng và tuyên truyền rộng rãi kế hoạch các chương trình khuyến mại trong tương lai đến từng khách hàng.  Kết hợp dịch vụ hỗ trợ với công tác chăm sóc khách hàng Kết hợp dịch vụ hỗ trợ với công tác chăm sóc khách hàng thông qua các dịch vụ như: hỗ trợ qua điện thoại, tiếp xúc và giải quyết tốt các khiếu nại của khách hàng, thành lập bộ phận hỗ trợ khách hàng chuyên nghiệp, thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng VIP, phát huy hơn nữa kênh giao dịch “Tại nhà”, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ về pháp lý, khai báo thuế, kiểm toán, hỗ trợ cầm cố, thế chấp,  Đào tạo và nâng cao ý thức “Lấy khách hàng là trung tâm”cho toàn thể cán bộ nhân viên - Để đạt được điều này, ban lãnh đạo Ngân hàng phải là những người tiên phong. Đồng thời khẳng định rằng “Khách hàng mang lại giá trị không những chỉ cho ngân hàng mà còn cho bản thân từng nhân viên” thông qua việc xây dựng các tiêu chuẩn về giao dịch, phục vụ khách hàng phù hợp với từng bộ phận để làm cơ sở chấm điểm thi đua, tổ chức các cuộc khảo sát, bình chọn, lấy ý kiến khách hàng về thái độ giao dịch, phục vụ khách hàng của nhân viên Ngân hàng làm căn cứ để có chế độ thưởng phạt đối với từng nhân viên. - Định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo về những vấn đề liên quan đến hoạt động CRM. Tăng cường đào tạo kỹ năng giao tiếp, chăm sóc khách hàng, quản lý khách hàng, marketing bằng cách cho đi học hoặc mời các chuyên gia trong lĩnh vực CRM, bán hàng, marketing huấn luyện cho nhân viên giao dịch, cán bộ quan hệ khách hàng, dịch vụ khách hàng. - Khuyến khích nhân viên trao đổi nghiệp vụ, cách giải quyết phàn nàn của khách hàng và xử lý các tình huống khó khăn trong quá trình giao dịch của mỗi người bằng các cuộc thi nghiệp vụ, thảo luận, các cuộc họp, được tổ chức định kỳ. 2.4. Đánh giá phản hồi - Đo lường, đánh giá bên trong gồm các chỉ tiêu như: tỷ lệ lợi nhuận tăng lên do hoạt động CRM mang lại giữa trước và sau khi áp dụng mô hình quản trị quan hệ khách hàng CRM; khoảng thời gian từ tiếp nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện yêu cầu của khách hàng; Tình hình tăng trưởng về số lượng khách hàng mới; Thị phần của từng mặt hoạt động ngân hàng bán lẻ mà Ngân hàng cung cấp cho khách hàng mục tiêu so với đối thủ cạnh tranh sau khi áp dụng mô hình CRM; Lòng trung thành, sự hài lòng của khách hàng dành cho sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng - Đo lường, đánh giá bên ngoài gồm các chỉ tiêu như: giá trị mà khách hàng nhận được từ Ngân hàng; Sự hài lòng của khách hàng và những trải nghiệm mà khách hàng có được qua quá trình giao dịch với Ngân hàng; Mức độ tin cậy của khách hàng đối với Ngân hàng; Cảm nhận của khách hàng mới đối với Ngân hàng. 3. Các giải pháp hỗ trợ để thực hiện mô hình CRM Để mô hình CRM tổng thể này thực sự có hiệu quả thì chúng ta cần đến những giải pháp hỗ trợ sau: - Thứ nhất, không ngừng “để mắt” đến đối thủ cạnh tranh. Để thu thập những thông tin của đối thủ cạnh tranh, Vietcombank cần áp dụng các biến pháp sau: + Tham khảo các báo cáo nghiên cứu về đối thủ của mình từ các chuyên gia kinh tế, báo cáo tài chính,... + Hỏi ý kiến khách hàng như: sản phẩm dịch vụ ngân hàng nào mà họ đã sử dụng trước đó, tại sao họ lại chuyển sang sử dụng sản phẩm dịch vụ của Vietcombank, các chính sách chăm sóc khách hàng của ngân hàng đối thủ, ... + Tham dự các hội nghị do Ngân hàng Nhà nước tổ chức, hội chợ triển lãm, tham gia các hiệp hội ngân hàng cũng là một cách để nắm bắt thông tin của các ngân hàng đối thủ. + Thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh thông qua website của họ như: giá cả, các chương trình khuyến mại, chi tiết về sản phẩm dịch vụ, cơ cấu tổ chức, địa điểm giao dịch,... - Thứ hai, giải pháp về công nghệ thông tin: Căn cứ vào mục tiêu triển khai CRM, khả năng tài chính cũng như trình độ kỹ thuật của nhân viên, Vietcombank Nha Trang nên xem xét, lựa chọn cho mình một phần mềm thích hợp như: Phần mềm CRM Soffront, Phần mềm Fast CRM, phần mềm Misa.net 2009, phần mềm SINNOVA-CRM, - Thứ ba, giải pháp về cơ cấu tổ chức: quy trình CRM cần thực hiện và quản lý thống nhất, chặt chẽ với cơ cấu tổ chức như sau: Tạp chí Khoa học - Công nghệ Thủy sản Số 4/2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG • 87 Hình 4. Cơ cấu tổ chức phục vụ cho hoạt động CRM IV. KẾT LUẬN Nghiên cứu đã phân tích và đánh giá được thực trạng hoạt động CRM của Vietcombank Nha Trang trong giai đoạn 2008-2011, từ đó đề xuất mô hình CRM tổng thể cho chi nhánh cũng như các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietcombank Nha Trang, gia tăng giá trị cho khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng trước tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường tài chính trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trương Đình Chiến, 2009. Quản trị quan hệ khách hàng. NXB Phụ nữ. 2. Nguyễn Văn Dung. 2008. Quản lý quan hệ khách hàng. NXB Giao thông vận tải. 3. Hoàng Thị Ngọc Hà, 2012. Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Nha Trang. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Nha Trang. 4. Đinh Lê Thục Trinh, 2010. Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh ĐăkLăk. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Đại học Đà Nẵng. 5. Trịnh Quốc Trung, 2010. Marketing Ngân hàng. NXB Thống kê.