Sau khi đọc xong chương này bạn sẽcó thể
- Nhận diện các đặc trưng cá nhân và các đặc điểm liên quan đến lãnh
đạo có hiệu quả.
- Nhận thức được sự đối lập giữa hành vi lãnh đạo độc đoán và dân chủ
và tác động của mỗi cách thức đó.
- Biết được sựkhác biệt giữa phong cách lãnh đạo định hướng vào con
người và định hướng vào công việc và xem xét khi nào thì nên dùng
phong cách lãnh đạo nào là thích hợp nhất
- Hiểu được thuyết lãnh đạo cá nhân có tác dụng tăng cường mối quan
hệcam kết giữa lãnh đạo và nhân viên nhưthếnào
- Biết được cần phải làm gì đểsựcộng tác trởnên hiệu quảhơn.
18 trang |
Chia sẻ: Mr Hưng | Lượt xem: 779 | Lượt tải: 2
Nội dung tài liệu Chương 2: Các đặc điểm, hành vi và các mỗi liên hệ, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
g tác
bên ngoài.
Những thành viên bên trong nhóm, những người đánh giá cao vị lãnh đạo
của mình, đã phát triển một mối quan hệ thân mật với lãnh đạo và thường trở
thành trợ lý người đóng vai trò chính trong thực hiện các đơn vị công việc.
Những thành viên ngoài nhóm không đóng vai trò quan trọng trong các đơn
TIẾN TRIỂN CỦA THUYẾT LÃNH ĐẠO CÁ NHÂN
1. Bộ đôi liên kết dọc
Những hành vi và nét tiêu biểu của nhà lãnh
đạo có sự tác động khác nhau đến cấp dưới, tạo
những nhóm cùng chung quyền lợi và những
nhóm riêng.
2. Tương tác giữa lãnh đạo –thành
viên
Lãnh đạo được cá nhân hóa đối với mỗi cộng
sự. Mỗi bộ đôi bao hàm sự tương tác độc lập
với mỗi bộ đôi khác.
3. Hình thành sự cộng tác
Nhà lãnh đạo cần phải cố gắng hình thành một
sự tương tác tích cực với mỗi cộng sự. Làm
việc này có thể gia tăng thành tích.
4 Hệ thống và mạng lưới
Những bộ đôi lãnh đạo có thể được hình thành
trong tất cả các phương diện vượt qua các cấp độ
và ranh giới để xây dựng một mạng lưới nhằm
nâng cao thành tích.
Khóa 31k thang 9/2008
Trang 14
vị. Bởi vì những sự khác nhau này, giữa những cá nhân có sự phân nhóm, có
nhóm ủng hộ, cũng có nhóm coi lãnh đạo là kẻ đối đầu. Một vài nhân viên
có thể được đáp ứng nhu cầu của mình, trong khi số khác thì không. Những
điểm khác nhau này dựa trên bộ đôi nhà lãnh đạo với mỗi nhân viên. Những
thành viên trong nhóm có sự gần gũi lãnh đạo cao, trong khi những thành
viên ngoài nhóm có khuynh hướng thụ động và không có sự ảnh hưởng hay
gần gũi lãnh đạo. Những thành viên trong nhóm có sự ảnh hưởng và nỗ lực
cộng tác với lãnh đạo cao hơn, họ có cơ hội nhận được những phần thưởng
và những nhiệm vụ tăng thêm. Những thành viên ngoài nhóm chưa trải
nghiệm mối quan hệ và sự ảnh hưởng tích cực với lãnh đạo, còn nhà lãnh
đạo thì thích sử dụng quyền lực chính thức và những hành vi ép buộc hơn
đối với những cộng sự này. Những thành viên trong nhóm thường được chú
ý nhiều hơn, nhận được nhiều sự tán thành hơn, có thể có địa vị cao hơn,
nhưng họ cũng được mong đợi phải trung thành, tận tụy, và làm việc có hiệu
quả.
Như vậy, bằng cách tập trung vào mối quan hệ giữa một lãnh đạo và mỗi
cá nhân, VDL đã tìm thấy sự khác biệt rất lớn giữa những phong cách lãnh
đạo và sự tác động trong một nhóm cộng sự.
3.3. Trao đổi Lãnh đạo – Thành viên (Leader-Member Exchange - LMX)
Giai đoạn hai trong sự phát triển quan điểm lãnh đạo cá nhân khảo sát sự
tương tác giữa lãnh đạo và thành viên một cách chi tiết hơn, và khám phá ra
rằng sự tác động đến đầu ra phụ thuộc vào sự tương tác lãnh đạo-thành viên
Hình 2. 6 Hành vi lãnh đạo hướng tới sự đối đầu giữa thành viên trong nhóm và thành
viên ngoài nhóm.
Trong nhóm Ngoài nhóm
Thảo luận về những mục tiêu, để cho
nhân viên có sự tự do trong việc giải
quyết vấn đề và đạt được mục tiêu
Đưa cho nhân viên dẫn cụ thể làm thế nào
để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục
tiêu
* Lắng nghe những ý kiến và đề nghị
của nhân viên về công việc
* Chỉ ra những lợi ích trong những lời
dẫn giải và đề nghị của nhân viên
Coi sự mắc lỗi như là cơ hội để học tập
Chỉ trích hoặc phạt nhân viên khi mắc lỗi
Giao cho nhân viên những công việc thú
vị, có thể cho phép nhân viên tự chọn
công việc
Phân công những công việc thường lệ và
giám sát nhân viên kỹ lưỡng
Thỉnh thoảng chiều theo ý nhân viên
mình
Thường buộc chấp nhận quan điểm của
Ca ngợi sự hoàn thành công việc Tập trung vào những thành tích yếu kém
Khóa 31k thang 9/2008
Trang 15
phát triển theo thời gian. Nghiên cứu đặc điểm của quan hệ LMX đã khảo
sát những khía cạnh như chuỗi thông tin, sự tán thành, tính cách của cấp
dưới, sự thỏa mãn trong công việc, không khí làm việc, sự cộng tác. Lãnh
đạo có khuynh hướng hình thành những mối quan hệ tương tác trong nhóm
với những cá nhân có tính cách tương tự với họ, như tương đồng về hoàn
cảnh, sở thích, nguyên tắc, và với những ai thể hiện trình độ năng lực cao, và
niềm say mê trong công việc. Nói chung, nghiên cứu đã tìm ra chất lượng
của mối quan hệ tương tác về thực chất là cao hơn đối với những thành viên
trong nhóm. Quan điểm LMX cho rằng quan hệ chất lượng cao sẽ dẫn tới
thành tích và sự thỏa mãn trong công việc cao hơn đối với các thành viên
trong nhóm.6 Mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể viện dẫn cho những
đầu ra tích cực cho lãnh đạo, cấp dưới, đơn vị công việc, và tổ chức. Đối với
cấp dưới, mối quan hệ tương tác chất lượng cao có thể là những nhiệm vụ
thú vị, trách nhiệm, quyền hành cao hơn, những phần thưởng vật chất, và sự
thăng tiến. Lãnh đạo và tổ chức rõ ràng được lợi từ sự gia tăng nỗ lực và
đóng góp của những đồng sự trong nhóm để thực hiện những nhiệm vụ một
cách cẩn thận.
Những nhà nghiên cứu LMX xác định rằng có ba giai đoạn mà bộ đôi trải
qua trong mối quan hệ công việc giữa họ.
• Trong giai đoạn đầu, lãnh đạo và cấp dưới là những người xa lạ, họ
thăm dò lẫn nhau để tìm ra hành vi nào để tạo sự thoải mái. Mối quan
hệ được hình thành một cách thân mật giữa cấp dưới và lãnh đạo. Sự
xác định vai trò của mỗi thành viên trong nhóm định ra những gì lãnh
đạo mong muốn thành viên làm.
• Tiếp theo, khi lãnh đạo và thành viên trở nên quen thuộc, họ ăn khớp
với nhau và làm việc cùng nhau.
• Cuối cùng, trong giai đoạn thứ ba, khi vai trò đã chín chắn, trong mối
quan hệ đạt được những hành vi chuẩn mực. Sự tương tác giữa lãnh
đạo và thành viên thật khó để thay đổi. Sự tương tác có khuynh hướng
xác định địa vị trong nhóm và ngoài nhóm.
Hình thành sự cộng tác
Trong giai đoạn ba của sự tiến triển thuyết lãnh đạo cá nhân tập trung vào
khảo sát lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực đối với một số
lượng lớn cộng sự hay không.
Những nhà phê bình quan điểm LMX chỉ ra sự nguy hiểm khi có sự phân
hóa thành viên trong nhóm và ngoài nhóm, điều nay có thể dẫn đến cảm giác
oán giận hay thậm chí là chống đối trong số các thành viên ngoài nhóm.7
6 40
7 41
Khóa 31k thang 9/2008
Trang 16
Nếu người lãnh đạo trao những lợi ích và sự thuận lợi cho các thành viên
trong nhóm, thì các thành viên ngoài nhóm có thể chống đối lại và dẫn đến
những tổn hại đối với toàn bộ tổ chức. Hơn thế nữa, một vài nghiên cứu đã
phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo có khuynh hướng phân loại nhân viên
của mình thành trong nhóm và ngoài nhóm ngay từ năm ngày bắt đầu mối
quan hệ.8
Như vậy, vấn đề là liệu nhà lãnh đạo có thể phát triển mối quan hệ tích cực
với toàn bộ cấp dưới hay không chứ không phải chỉ với một vài người mà họ
yêu thích. Điều đáng nhấn mạnh ở đây không phải là làm thế nào hay tại sao
có sự phân biệt đối giữa các đồng nghiệp mà làm thế nào để nhà lãnh đạo có
thể làm việc với từng cấp dưới trên cơ sở một- một để phát triển mối quan hệ
cộng tác. Ý kiến cho rằng nhà lãnh đạo có thể phát triển một mối quan hệ
đơn nhất với từng cá nhân và cung cấp cho tất cả nhân viên cách để đạt đến
sự tương tác lãnh đạo-nhân viên có chất lượng cao, nhờ tạo ra một môi
trường công bằng và cùng có lợi cho cả lãnh đạo, nhân viên và tổ chức.
Trong cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo cho thấy sự độc lập của từng người,
và có thể đối xử với họ theo nhiều cách khác nhau nhưng phải theo hướng
tích cực. Nhà lãnh đạo cố gắng chủ động phát triển mối quan hệ tích cực với
từng cấp dưới, mặc dù mối quan hệ tích cực đó sẽ mang hình thức khác nhau
đối với mỗi người. Ví dụ một người có thể được đối xử với "phần thưởng",
người khác thì với "cấu trúc", dựa trên những nhu cầu của cấp dưới về việc
cảm thấy mình được tham dự và thành công.
Trong những trường hợp mà lãnh đạo được đào tạo để tạo cơ hội cho một
mối quan hệ chất lượng cao đối với tất cả các thành viên nhóm, cấp dưới sẽ
nhận được những cơ hội cải thiện thành tích của mình một cách đáng kể. Khi
những mối quan hệ đã trở nên chín chắn, toàn bộ các nhóm làm việc trở nên
hiệu quả hơn, việc hối lộ, nịnh nọt cũng trở nên nghiêm trọng hơn. Lãnh đạo
có thể kỳ vọng ở cấp dưới để cung cấp sự hỗ trợ để có thành tích cao hơn, và
cấp dưới có thể tham gia và ảnh hưởng đến quyết định. Lãnh đạo cung cấp
sự ủng hộ, khuyến khích, và đào tạo cấp dưới vì vậy họ sẽ có thành tích cao
hơn.
3.4. Hệ thống và mạng lưới
Giai đoạn cuối cùng của tiếp cận này cho rằng bộ đôi lãnh đạo có thể mở
rộng đến một hệ thống lớn hơn. Không chỉ tập trung vào lãnh đạo và cấp
dưới, cách tiếp cận này nghiên cứu cách thức để cho mối quan hệ bộ đôi
vượt ra khỏi ranh giới để đạt đến một hệ thống lớn hơn. Mạng lưới lớn hơn
này đối với nhà lãnh đạo có thể xóa bỏ ranh giới giữa những đơn vị bao gồm
8 42
Khóa 31k thang 9/2008
Trang 17
cả những người cùng địa vị, đồng đội, và những người có liên quan khác.
Nhà lãnh đạo cần xây dựng mạng lưới mối quan hệ một-một và sử dụng
những nét tiêu biểu của chúng một cách chọn lọc để tạo nên mối quan hệ
tích cực với nhiều người nhất có thể. Phần lớn mọi người bằng cách này có
thể bị ảnh hưởng bởi lãnh đạo, và những người liên quan có thẻ đạt được
những thành công trong công việc.
Tóm tắt và diễn giải
Chương này tập trung tìm hiểu tầm quan trọng của những đặc điểm và hành
vi trong sự phát triển của các học thuyết và nghiên cứu về lãnh đạo. Những
đặc điểm này bao gồm sự tự tin, thành thật, và nghị lực. Có rất nhiều những
đặc điểm cá nhân có thể tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo tài năng
và một con người bình thường. Tiếp cận hành vi đã khảo sát sự đối lập giữa
cách lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo độc đoán, giữa mối quan tâm và cấu trúc
khởi xướng, giữa phong cách lãnh đạo tập trung vào nhân viên và cách lãnh
đạo tập trung vào người chủ, và sự khác biệt giữa lãnh đạo định hướng vào
con người và lãnh đạo định hướng vào công việc, và lãnh đạo chú trọng vào
nhân viên và chú trọng vào săn xuất. Sự đối lập giữa những quan điểm định
hướng vào con người và nhiệm vụ là chủ đề bàn luận quan trọng trong lãnh
đạo, làm nảy sinh những những hành vi chủ yếu mà thông qua đó các nhà
lãnh đạo có thể đáp ứng được những nhu cầu của nhân viên. Cũng có một
vài sự tranh cãi trong quá trình nghiên cứu đó là có hay không một nhà lãnh
đạo chỉ định hướng vào con người hoặc chỉ định hướng vào nhân viên hay
có thể định h ướng cả hai. Ngày nay, người ta đều nhất trí rằng một nhà lãnh
đạo có thể đạt được kiểu lãnh đạo “cao-cao”.
Một phương pháp nữa là sự song hành giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Nhân
viên có những mối quan hệ khác nhau với người lãnh đạo, và nhà lãnh đạo
có thể xây dựng nên những mối quan hệ vững chắc với mỗi nhân viên để
cùng đóng góp vào việc thực hiện công việc của nhóm. Thuyết tư ơng t ác
giữa lãnh đạo -nh ân viên nói rằng những mối quan hệ bền vững có những
tác động to lớn đến cả người lãnh đạo, nhân viên, lượng công việc, và tổ
chức. Các nhà lãnh đạo có thể xây dựng được những mối quan hệ song
phương với từng nhân viên theo theo cách vừa chiếu cố đến họ mà vẫn giữ
được các nguyên tắc.
Lịch sử phát triển của thuyết lãnh đạo hiện diện trong chương này mang lại
những ý kiến quan trọng về lãnh đạo. Mặc dù có một số các đặc điểm các
nhân có thể đem đến sự thành công trong lãnh đạo, những bản thân chúng
không tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả. Đúng hơn, những hành vi mới thật sự
quan trọng, như các nghiên cứu của nhiều trường đại học đã chứng minh.
Bởi vậy, phong cách lãnh đạo của một cá nhân có tác động rất lớn đến kết
Khóa 31k thang 9/2008
Trang 18
quả của những nỗ lực của họ. Thông thường, sự kết hợp các phong cách trên
là hiệu quả nhất. Để hiểu được tác động của việc lãnh đạo lên két quả nhận
được, cần phải xem xét đền những mói quan hệ cụ thể giữa một nhà lãnh đạo
với từng nhân viên.
Câu hỏi thảo luận
1. Ngày nay quan niệm lãnh đạo “Vĩ Nhân” có còn tồn tại hay không? Hãy
nghĩ về những bộ phim nổi tiếng gần đây mà trong đó người ta nhấn mạnh
đến vai trò của một cá nhân như là một vị anh hùng hay một vị cứu tinh. Và
cũng như vậy với những câu chuyện kinh doanh. Hãy thảo luận vần đề này.
2. Hãy nêu ra một vài đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo mà bạn biết. Đặc
điểm nào bạn cho là hữu ích nhất?Tại sao?
3. Sự khác biệt giữa thuyết đặc điểm cá nhân và thuyết hành vi về lãnh đạo
là gì?
4. Bạn thích làm việc cho một người lãnh đạo theo kiểu “mối quan tâm” hơn
hay là theo kiểu “cấu trúc ” hơn? Hãy giải thích lý do của bạn
5. Mô hình liên kết dọc cho rằng nhân viên có những phản ứng khác nhau
đối với cùng một nhà lãnh đạo. Và nếu như vậy, thì bạn nên khuyên những
nhà lãnh đạo thể hiện hành vi định hướng vào nhân viên hay định hướng vào
công việc
6. Bạn có nghĩ rằng một nhà lãnh đạo nên phát triển những mới quan hệ
riêng rẽ với từng nhân viên? Hãy giải thích những thuận lợi và bất lợi của
phương pháp này.
7. Tại sao khi vắng mặt người lãnh đạo, những nhân viên dưới quyền nhà
lãnh đạo dân chủ lại làm việc tốt hơn nhân viên dưới quyền nhà lãnh đạo độc
đoán?
8. Theo bạn, nhà lãnh đạo định hướng vào nhiệm vụ hay định hướng vào
nhân viên sẽ dễ dàng trở thành nhà lãnh đạo “cao-cao”hơn. Tại sao?
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- leadership_ch2dacdiem_100324060321_phpapp01_3235.pdf